[學校管理案例分析]學校管理案例

亚博管网 時間:2018-10-30 02:45:35

  【案例一】變味的簽到 王校長在巡視校園時,發現總有個別人或早退,或找不到人的現象,就製訂了簽到和簽離製度。[)製度剛開始執行時,確實起到了一些積極作用,但隨著時間的推移,這製度好象,慢慢“變味”了。 現象一:上班時間還差15分鍾,校長室的門還是緊鎖著,教師辦公室裏已是炸開了鍋,這邊一句“讓我們簽到,他們人都沒有,他們要不要簽到。”,那邊又來一句“幹脆把名字寫在他們的門上。”這一句立即得到大家的響應,大家拿出粉筆在校長室門上簽了起來,沒大會兒,門上已滿是各式各樣的簽名。第二天,簽到表到了教師辦公室裏,簽到方便了,然而校長室的門還是像往常一樣在上班時間到之前一點點才打開。 現象二:中午上班時間還早,但每天安排了一個寫字課,提前二十分鍾,這就要求每個教師都要提前二十分鍾來校,如果你今天沒有課,按照正常上班時間到校,就算遲到,然而每次在寫字課下的時候,總會發現校門口出現王校長的身影?? 現象三:為了趕上簽到,杜老師總是早早來校簽上一個名,然後就放心大膽地去一個固定的地方睡覺去了,更有甚至,在下班的時候就把名字簽好了,因為簽了名了,就不會算遲到了。如果今天來遲了,他也會把時間寫的早早的,讓領導無據可查。

  【分析】 在這個案例中,雖然反映的是管理製度在實行中的細節,但從細節處見管理的全貌,管理者為了對下屬的不良行為進行管製,而采取的簽到製度,確實這樣的製度能夠對被管理者的不良行為得到,但管理者在管理的過程中所表現出的方法和態度令被管理者覺得難以接受,從而做出過激的舉動,如現象一中,教師的簽到竟然簽到校長室的門上,這是教師對管理者的行為的不滿,是一種對的挑戰,由此也就開始了管理矛盾的開端。管理者的對人不對己,人我不一的態度,隻會造成管理中的矛盾,從而使管理的效果大打折扣。現象二就更能體現管理者在對待自己和被管理者之間的人我不一的不平等現象,然而正是由於這種管理中的不公平現象才會導致出現管理製度流於形式的現象出現,正如現象三中的那位老師把簽到當成了簽名表,隻要有名了就算簽到了,根本不把管理的製度放在眼中,這樣簽到又有什麼效果呢?管理的有效性的結果就這樣定局了。 管理有效性的體現隻有讓管理者和被管理者同時位於同一平台上,進行統一的管理,才能體現公平,這樣也才能讓管理真正有效。管理者千萬不能以管理者自居,強調自己是管理者的身份,從而於製度之上,而忽視了自己同時也是製度的管理對象。這樣既不利於管理者自身的提高,也不利於學校管理工作的正常開展,同時被管理者是以管理者作為榜樣的,管理者的都時刻影響著被管理者,即使被管理者於管理者的管理威嚴之下,但管理者不一事同人,對人對己搞兩樣,而被管理者,被管理者一群都會群起而激之,到時學校管理將一塌糊塗,無法正常開展下去而隻流於形式的。久而久之,這樣流於形式的管理方式,將影響到正常的教育教學工作,更會使教研的管理成為形式。

  【案例二】上課成了另類的“合並單元” 這是發生在校園裏的所謂“合並單元”,走過A校的一些班級,可以發現教室裏人特別的多,超出了一個班級的人數,黑壓壓的一片,教師則成了的,而另一個班空無一人,細看兩個班的課程表,好象不是同樣的一種課,怎麼

  會在一起上呢?據知情老師透露,這是一些副課老師想出來的辦法,是為了減輕教師負擔而進行的合並上課,這個老師下午有兩節課,另一老師下午也有兩節課,那麼第一節課我去把兩個班的學生集中在一起,你就可以在辦公室裏休息,下節課你去把兩個班的學生集中在一起,我就可以休息一下了。[] 【分析】:教學管理工作中,認真執行課程表,教師按找自己的課表上課,這是走進教師之門第一天就必須知道的,即使有特殊情況也不能讓兩個班的學生進行合並啊,這是對學生的極大不負責,老師是輕鬆了一節課,但學生就要受累兩節課,甚至是一輩子。對於合並出來的課,我不敢苟同它的質量,可以是毫無效果。如果教師這樣上課可以的話,那麼到街頭隨便找個人來就能上出這樣的課。對於教師師德的規範要求是勢在必行了,加強教師的師德師風建設,對於青少年的成長是不可缺少的一項重要環節。管理中出現這樣的問題,決不是某個人的錯,而應該是整個學校教學管理的失誤。為什麼會出現這樣的情況呢,管理者應該認真反思自己的管理工作,從這樣的例子中也能體會到管理工作的無效,由於長期的管理工作的流於形式,浮於表麵的管理,造成了教師習以為常的應對心理,在上課時也是隻做撞鍾,過著混的日子,讓教學工作真正無效之。

  【案例三】學校“病態月查”麵麵觀 自從學校抓教學工作以來,每月都得開展一次月查,或檢查備課、或檢查作業、或檢查聽課和教育隨筆,甚至還進行相應的聽課,本應覺得這樣的形式不錯,能夠促進教學工作,但最近這項工作卻好像“生病”了,而且還挺厲害的。病態如下: 病態一:“病曆亂寫病”。檢查者A對檢查者說,“你們檢查的東西呢?拿出來給我檢查。”然而被檢查者卻反駁道:“拿什麼呀,你隨便寫點就行了,反正隻要優秀就行了。”無奈,於是檢查者A開始了海闊天空的編寫,所有被檢查者的等第都為“優秀”。 病態二:“檢查人情病”。檢查者B拿著檢查表問被檢查者,“你作業做了多少次了?隨筆寫了多少篇了?”當被檢查者報出數目之後,檢查者B填寫完檢查表相應欄目,這時被檢查者說,“還是給你看一下吧?”“不用看,我和你是誰跟誰啊?還用看嗎,我相信你!”於是兩人哈哈大笑?? 病態三:“檢查盲目病”。檢查者C對被檢查者們說:“你們準備好作業和隨筆,我過來看。”於是被檢查者都把作業和隨筆準備好放在桌上等待檢查。檢查者C來了之後,對每個被檢查的對象認真的翻閱,並作了詳細的記錄。這本應該是很認真的檢查者了,但後麵發生的事情卻讓人深省,在檢查隨筆時,一教師是自己寫的隨筆,字數達到了2萬多字,且篇篇都充滿了真情實感;另一教師隨筆是下載網上的,字數也達到七八千了,的確每篇也不錯。對於這兩個檢查對象的隨筆,不用看也可以肯定他們的等第了,然檢查者C打出的等第是前一位教師是“良好”,後一位教師的等第是“優秀”,並且檢查者C還對後一位教師說,“你寫的這麼好為什麼不把這些發到網上再呢?”而那位教師隻是淡笑著?? 病態四:“病曆自填病”檢查者D的檢查方法似乎有些離譜,把所有被檢查者叫到跟前,每人發了一張表,說:“你們自己去把表填好,自己酌情處理吧!”於是被檢查的幾位老師拿著表,刷,刷,刷??填好了表,個個都是“優秀”。然這其中有我們比較熟知的

  老師,平時根本沒有時間去寫什麼隨筆,自己填了,當然都是一樣“優秀”。[] 【分析】月查是教研管理中的一項必要工作,是對教師一個月以來的各方麵的工作情況檢查,使教師通過檢查得出得與失並總結反思,這樣才能對教師的教育教學工作有個促進作用,也才能使教研工作得以紮實開展。學校教研工作需得實實在在的進行,而不是沿襲管理工作中的形式主義,隻做表麵文章,搞花架子。從上述的四種病態月查中可以發現教研工作在某些學校中一直采用的是浮、花、燥、空的形式進行的,這也難怪學校的教研管理工作怎麼能有效呢? 學校工作是需要認認真真地去開展的,管理工作更需要紮紮實實地去實施,缺少了認真、紮實的管理,如何能學校管理的有效性呢?不管是管理者與被管理者之間的微妙關係,還是教學工作與教研工作的相輔相成,任何環節都不能隨心隨意地進行,而應該公平、、認真紮實地開展,並確保它的實效性,隻有這樣,學校管理工作的有效性才能真正體現。

  又快臨近年終了,隨著教師待遇的逐年提高,教育局發放的年終也一年比一年多,對於學校金分配問題也越來越關注。教育局向學校提出年終發放原則:不許按大鍋飯平均發放。於是,為了能讓大多數教師的年終拿得心服口服,學校必須製定出的一份與年終發放掛鉤的考核細則,學校領導先參考了很多學校的考核方案,結合學校實際情況個別醞釀,再組織學校中層幹部及教研組長討論,然後召開教職工大會,分教研組討論並由教研組長將組員的意見、進行彙總整合(討論後意見、少得出乎意料),最後校長再次組織學校中層幹部及教研組長針對所有教研組的意見、進行分析討論,納入了一些可行性的意見、。就這樣了近一個月,《某某學校年度考核細則》終於塵埃落定。絕大多數教師對這份考核細則無。學校領導對考核細則整個製定過程如此順利感到十分滿意。

  很快,教育局的年終撥到了學校的帳戶上,就等著學校考核發錢了。考核流程嚴格按《某某學校年度考核細則》中的“個人自評”——“教研組互評”——“學校考核組終評”操作。最終,根據分數的高低,按比例,將年終分成了四等進行公示。沒想到考核等第一公示在教師中引起軒然大波,似乎每位教師都有話要說。有的找校長,有的找,有的找工會,更多的是走門竄崗地擠在一起“說三道四”(時下,期末考試已結束,學生不在校,老師們有的是時間)。一時真可謂是“蝦有蝦,蟹有蟹”,都活動開了。老教師認為自己比青年教師更敬業,可考核等第卻不如年輕人,麵子上下不去;數學教師覺得數學的合格率比語文難抓,而考核時卻沒考慮;低段教師反映高段學生參加各項比賽多,師生得分就高,機會不均等;語數教師則認定對綜合學科的教師考核太寬鬆??議論來反映去的,不管考核得了幾等的教師都不高興了——青年教師說:敬業不等於貢獻,考核得看所得的成績,又不是論資排輩的;語文教師說:同樣的學生為什麼到數學老師手裏就不合格了呢?高段教師說:難道指導學生參加比賽不用花心血的?哪

  有這等坐享其成的好事兒?綜合學科的老師說:我們平時課時量就比語數老師多??聽聽都有道理,等問之“當初討論時為什麼不提?”一句話“當初沒想到呀!”

  等大家該反映的反映了,該講的道理也講了,該做的思想工作也做了,校長開口了:“這份考核細則是經過教工大會審議通過,雖然到了真正實施時,還有很多老師有意見,但,本年度的考核還得按這份考核細則實施。(]等下學期開學再對考核細則進行修改。”教師畢竟是知識有素質,大家聽了這一席話,也就接受了。隨之,年終也打進了教師的工資卡。

  學校領導可把修改考核細則的事放在了心上,放寒假的前一天,給學校中層幹部及教研組長布置了一個任務:再好好研究研究《某某學校年度考核細則》,想想該如何修改,下學期一開學就組織全體教師討論修改。

  很快,新年過去,新學期來臨,等學校開學工作落實好,在工會委員的張羅下,再次分教研組討論修改《某某學校年度考核細則》。分組討論伊始,就有老師說了:“考核都過了,還討論、修改什麼?”有的老師擺出一副“事不關己,高高掛起”的樣子。“現在讓大家討論,大家就充分發表自己的意見、,這可都是我們自己的事,到定稿後再說也就沒多大意義了。”工會的一番話才使得各個教研組動了起來。會後,各教研組長再次將組內的意見、整理好交上來。每個教研組的意見、相當集中,集中在上一次考核得分拉開差距的“師生考核”這一塊。本來,意見、集中是件好事,可細看每個教研組送上來的東西:數學組——學生想在“華杯賽”、“奧賽”中得很不容易,不能與語文的書法比賽、比賽、征文等相比,數學類得的分值應比語文的高;語文組——學生的作文五星級小能手不能與美術、音樂、體育類的五星級小能手相提並論??說白了,每個組都提了一些隻利於自己組的意見、。按理,這也是情理之中,無可厚非的事,可是很明顯,每個組還以貶低別的組來提高自己的考核分數。

  製定考核細則的本意是打破大鍋飯,能者多酬,使金發放更公平、合理,提高教師的積極性。同時,為了提高教師的主人翁意識,真正落實管理,考核教師的細則教師自己參與討論製定。可是,根據這些意見、該如何修改這份考核細則?學校領導犯難了。時間一天天過去了,很快又臨近年終了。

  對於案例中提到的教師對年終分配不滿意的情況,很多學校領導都遇到過。()年終發放一向來是很頭痛的事,涉及到切身利益的金,更何況是一年中最大一筆金,教師當然特別較真,稍一不慎就會造成很多教師鬧情緒。本案例中出現的兩種在教師隊伍中較普遍存在的現象值得我們深思。

  這種“利己”現象的出現首先與當今社會風氣有關。“人不為己,”已被許多人為“人生”,以致於兩位民工兄弟撿到四萬元錢還給失主,被很多人“口誅筆伐”為傻瓜(這件發生在筆者身邊的事,曾在新聞多次報道)。教師畢竟不是神,或多或少會受到一些影響,而許多青年教師在踏入教師這個崗位之前對“利己”主義就耳染目睹了。碰到一涉及切身利益的問題,當然隻想到自己的利益。

  其次與教師待遇底有關。雖然在黨和的關心下,教師待遇逐年提高了,但許多教師都有與自己同學曆的同學比,產生心理不平衡的情況:教師往往是工作時間長,付出的心血多,而得到的回報少。教師待遇提高總是慢一步的,教師又沒有第二產業,當然對一年中最大一筆金——年終斤斤計較了。

  再則是教師的“愛麵子”心理在作怪。此案例中,在考核結果公布後,許多教師提出時不約而同地表達了這樣的觀點:不是為了錢的多少,隻是不好意思自己的等級低於別人。“老教師認為自己比青年教師更敬業,可考核等第卻不如年輕人,麵子上下不去”。教師向來是“愛麵子”的人群,為了“麵子”,不管事實本身,都要爭一爭。

  這種現象主要表現在兩次討論考核細則都極其冷清。從考核結果公布後的情況看,不是沒有意見、,而是:

  第一,教師“明則保身”意識強。“又不是隻考核我一個,我不提,總有人會提的”一碰上“請提意見、”之類會議,首先做到的是事不關己,高高掛起(明則保身),不做出頭鳥,“意識”可謂強矣。當然,這也不能完全於老師,因為有相當部分領導就喜歡“綿羊式”的人。

  第二,過多的“表麵”使教師失去了信心。當社會上刮起“”主義、“”主義風時,學校這塊也受到滌蕩,再加上有些校長有意“校長負責製”,管理形同虛設,教師的合理化意見、如同過往雲煙。久而久之,“說了也白說”的想法慢慢沉澱在心裏,一切“看開了”。

  據了解,這些現象在許多中小學校存在。()教師是促使學校發展的第一要素,學校領導應在積極引導教師參與學校管理方麵下下工夫,教師也要在主動融入到學校管理方麵花花時間,這樣更有利於學校的發展,教師的成長。

  賈校長根據局裏安排,調到問題較多的第三中學來當校長。局裏對他能迅速改變這學校的落後麵貌寄予厚望。

  賈校長到任不久,就發現原有校紀校規中確有不少不盡合理之處,需要。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口,並能改得公平合理,令人信服。

  他覺得這貌似公平,其實不然。因為幹部們發現自己可能來不及了,便先去局裏或商店兜一圈再來學校,有個堂而皇之的因公晚來借口免於受罰,教師則無借口可依。學校200來人,近半數是女教師,孩子媽媽,家務事多,早上還要送孩子上學或入園。本學校未建家屬宿合,教師散住全市各地,遠的途中要換乘一兩趟車。碰上塞車、停渡,尤其雨、雪、大霧,盡管提前很早出門,仍難免遲到。有的幹部提醒他,莫輕舉妄動,此禁一開,紀律鬆弛,不可;又說別的學校還設有考勤鍾,遲到一次扣l0元,而且是累進式罰款,第二次罰20元,三次罰30元。我學校才扣 l元算個啥?

  但賈校長斟酌再三,這條一定得改,因為l元錢雖少,教師覺得不公、不服,氣不順,就影響到工作積極性。於是在3月末召開的學校職工會上,他正式宣布,從4月1日起,教師遲到不再扣金,並說明了理由。這項政策的確引起了全學校的轟動,

  教師們報以熱烈的掌聲。不過賈校長又補充道:“遲到不扣金,是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒,因為責在自己,理應重罰;所以凡末到點而提前去吃飯或者回家者,要扣金”,賈校長覺得這條補充跟前麵取消原同樣公平合理,但教師們卻反應冷淡。 新校規頒布不久,發現有4名教師提前10分鍾至30分鍾不等去吃飯或者回家。辦公室請示怎麼辦,賈校長斷然說到:“照學校規扣她們金,這才能令行嘛。”於是處分的告示貼了出來。

  次日中午,賈校長偶過學校門口,遇上了受罰教師之一的小郭,問她道:“罰了你,服氣不?”小郭不理而疾走,老賈追上幾步,又問。小郭悴悼然扭頭道:“有什麼服不服?還不是你校長說了算!”

  當天下午,賈校長讓工會老梁與在四個教師談話。[]原來這四個教師中,有一個教師因為自己的孩子在幼兒園尿濕了褲子,提前去了幼兒園;另外有一個教師因為肚子不舒服去了醫院;懷有一個教師因為愛人生日去了一下花店;最後一位教師什麼也沒有說,認為罰就罰了吧,認了!

  作為學校管理者,在管理之中一定會許多困惑。在困惑中思考,在思考中困惑,甚至是思考、困惑、痛苦??這些,並不是麵對教育的一個個問題的束手無策,而是一種求索,是一種攀越,是尋求最簡潔最科學最人性化達到教育管理的理想境地的一種思想。因此,我們不排除困惑。

  然而,學校管理之中也會存在多餘的“困惑”。不客氣地說,我們有的學校管理者庸人自攏。因此,有必要提出來:學校管理,讓不該困惑的“困惑”走開。

  案例之中,賈校長到任不久,就發現原有校紀校規中確有不少不盡合理之處,需要。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口,並能改得公平合理,令人信服。他終於選中了一條——原來學校裏,本學校幹部和教師,凡上班遲到者一律扣當月金1元??他覺得這貌似公平,其實不然。斟酌再三,這條一定得改,因為l元錢雖少,教師覺得不公、不服,氣不順,就影響到工作積極性。於是他正式宣布,教師遲到不再扣金,並說明了理由??

  其實,這位賈校長的“困惑”就是不該有的困惑。師的上下班,早已被認為是最低級的學校管理。教師的工作不是計時計件的工作,在時間上管束教師不是教育管理的重心。因此,我們是不主張在上下班上“管死”教師的。作為學校管理者,在一些邊皮小事上對教師大做文章,再為這些文章做得不好而“困惑”,實屬不必。

  學校管理管什麼?一句老話,應該抓牛鼻子。比如我們在教學管理這一塊就著力抓集體備課基礎教案和課堂作業紙。抓集體備課基礎教案,從集體備課時間上的提前,主備人與全學科組所有教師的初備課,集體研討反對形式主義、提倡“頂真較勁”,主備人試教與對基礎教案的個性化修改,執行主備教案定稿的嚴肅性,到集體備課電子檔案的建立??我們一著不讓,管出實效。抓課堂作業紙,從選題到布置,從作業無抄到導師式,我們著力於精化、美化、優化??這些方麵,值得我們學校管理者困惑的內容是很多很多的。而這些困惑才真正是值得困惑的事情。

  還有一個“怎麼管”的問題。高度的管理應該是剛性與彈性的和諧統一。退一萬步來說,即使如對教師上下班遲到、早退進行考勤管理,也應該析原因,區別對待。這一方麵其實早就有過經典的案例。兩位老師同樣都遲到了半個小時,一位教師到校後立即主動找校長,早已經滿臉羞得通紅,解釋自己家裏有事而耽擱了;另一位教師到校後卻若無其事,等校長找到他,他才毫不當回事甚至振振有辭地表明自己是家裏有事而耽擱了??如此情況,如果你作為管理者隻注重執行製度的“剛性”,不“困惑”才怪呢!

  有很多的時候,作為管理者的我們,往往隻是站在自己的立場看待問題——處理了教師,還要“人文關懷”一下,非得“逼”著被處理者心服口服。比如案例中的賈校長。

  如此心態,平時的一些人文關懷也就被深深打上了急功近利的色彩:關心教師的疾苦,本來應該是作為管理者理所當然的事兒。()比如,某位教師生病住院,學校管理者代表學校去看望一下;或者某位教師家庭遇上了困難,作為學校管理者代表學校送去了溫暖??急功近利的學校管理者往往就是期待被關心的教師對他們戴德,似乎這些人總欠著他們以及欠著學校的帳似的。當這些人再有違反校規的時候,學校管理者往往深感失望,甚至大為光火??這往往也是管理者不刻困惑的“困惑”。

  其實,作為學校管理者,我們至少應該明白:教師的個性各異,情感、態度、價值觀不一。在如今這個“人情”缺失的年代,你投之以桃,他(她)卻不報之以李,這也很正常。再則,你所投之的,你以為是“桃”,教師卻不一定以為那是“桃”;也就是說,盡管你很“人文關懷”,難而也會有投錯“桃”的時候。比如,你聽說一位教師最近遇上了一件煩心事兒,你特意抽出時間去和他談談,極盡關懷之能。然而,這樣教師此時此境卻不需要你的交流關心,甚至認為自己已經是很煩心了,你卻又更是煩他。比如,一位教師很“隨意”地跟你說,他來了幾位要好的朋友,晚上想請你一起過去吃個飯,給他“長長臉”;你卻因為手頭正好有沒有忙完的事情,很不當回事的就回絕了他其實是很在意的邀請。其實,你正放棄了“人文關懷”的一切機會。再比如,在學校教師麵前,你對某教師讚不絕口,而在這位教師家屬麵前,你卻閉口不談他(她)的先進事跡。前者你的貌似“人文關懷”,其實是為了讓其他教師效仿;後者你的不應該的“忽略”,其實正是教師需要你為其對家庭“不負責任”的。作為當事人的教師,他是感到了“人文關懷”呢,還是認為你把他(她)當猴兒耍呢?

  所以,作為學校管理者應該記住:會管理的,師的“心房”。我們需要有價值的困惑,而應該讓不該困惑的“困惑”走開。

  為了提高自身素質,在開會的時候,作為主任的小Z提議學校年輕的三位教師在校園內一律說普通話,如果違反了,就進行點小小的懲罰,此舉得到了支持。開始的時候,大家都得比較好,可時間一長,問題就出來了。因為年老的教師,從來就沒有養成說普通話的習慣,就算是製定什麼製度,他們寧願扣積分、罰款也不願說普通話,所以小Z沒有要求他們也參加,但在和他們交流的時候,就出現了語言上的盲點,年輕人想說的話無法用普通話來表達,而他們聽年輕人說話也是一知半解,語言的交流居然也成了一個影響學校工作正常開展的因素。原來想提高素質的一項措施也就遇到了前所未有的挑戰。年輕人想說普通話,但又無法,現在就又幹脆不說了。遇上這種事,這該怎麼辦?

  “ 一枝獨放不是春”,看來,要想真正提高教師素質,就不應該有年齡上的差異,都是教師,都應該提高自己的素質,在提高教師素質上搞“一校兩製”是不科學的。就說普通話而言,關鍵是要形成一個良好的語言氛圍,而這種語言氛圍靠幾個人是無法形成的。推廣開來,學校的任何工作,如果搞雙重標準是很難成

  功的;隻要對教育教學工作的有利、對學校的發展有利、對教師的發展有利,那就不要考慮幾個人的小利益而損了學校的大利益。[]

  小月老師是六(1)班班主任,是位才參加工作一年的師。平時對工作認真負責,對學生平等相待,班級管理非常的,事無大小都與學生商量,充分征求學生意見。因此,她深受學生的喜愛。可“六一”前排練節目卻讓這位年輕的班主任老師大傷腦筋。

  事情是這樣的,按小月老師的打算,班上要排練一個舞蹈,平時四個愛好文藝的女同學馬上就自告奮勇的承擔了這個任務,小月老師看著自己帶出來的學生,不禁笑了。

  兩天過去了,她們的舞蹈已經初具雛形了。不過,小月老師發現要是這個再加一個人效果會好得多,她把這個打算告訴了領頭的學生小A,這個平時表現好,在老師心中一直是個“乖乖免”的學生這次卻不買她的帳了。她們在眾多學生麵前接受小月老師的這一正確,並且態度很不友好。讓小月老師在學生麵前覺得很尷尬,她忍住了心中的怒火,再一次向學生解釋了她的意圖,結果,小A還是不接受,並且態度比前麵還要不友好,於是,小月老忍不住了,她對小A說:“‘六一’節目,我們有你的節目不多,無你的節目不少!”她當下對學生宣布,在“六一”節目中取消小A這四個同學排的舞蹈,師生之間第一次出現了矛盾。

  事後,小月老再找其他學生了解,才知道小A她們是怕小月老師推薦的同學在舞蹈中表現超過自己,才不讓這個同學參加。

  晚上,小月老師躺在床上久久的不能入睡,按學校節目的總體水平來說,小A們的這個節目是可以拿的,現在給她們取消了,對班上也是一種損失,可是已經對學生宣布了取消的決定,現在再收回,則教師威信何在?今後如何管理學生?

  這則案例中,我們可以看出,小月老師對班集體中的小團體不夠了解,沒有很好的引導這種學生自發組織起來的小團體,這是其一。 其二、小月老師可在適當的時候對學生進行一次主題教育,主題是“以集體利益為重”,以此為契機,要求學生“識大體,顧大局”,講求合作;小月老師還可以與學生探討胸襟寬廣才是真正的美,生活需要創造美,加入一個人會讓原來的舞蹈更美,何樂而不為? 其三、過分也是一種不成熟的表現,在今後一些事情上,小月老師對學生不要太,學生的知識麵沒有老師廣、思想沒有老師成熟,如果老師沒有主見,過分,在很多事上就會被學生“牽著鼻子走”,從而了正確的方向。

  其四、小月老師今後在處理與學生的矛盾時要冷靜,不要不加思索就決定怎樣處理與學生的分歧,否則,想要再改變主意則有“朝令夕改”之嫌,給學生留下說話不算數的印象。

  張校長上任後,大張旗鼓地強調競爭。(]他說沒有競爭就沒有活力,學校就不能前進。於是在管理活動中開展各種名目的競爭。一開始,學校振奮,但時間一長,問題也就出來了。許多教師為提高教學成效,爭占學生的時間;一部分教師熱情減退;甚至還有少部分教師為爭先進,扯皮揭短。該校的王老師是一位優秀教師,提倡競爭以來,積極性很高,所教學生本學科分數上升。但其他教師都來找張校長,不願與王老師同教一個班。以上的問題使張校長陷入了思考:該不該鼓勵競爭呢? 請分析教師競爭中會產生哪些積極作用與消極影響?如何采用有效管理措施解決存在的問題?

  競爭有積極作用:激勵作用廣泛調動教師的積極性;發現人才;選拔;有利於教師素質的提高。競爭不當也會產生消極影響:導致專業知識和技能保守封閉;導致人際關係緊張;矛盾加劇;個人發展停滯;產生不正確的教育觀點和態度。

  管理上的:應根據任務性質和教師狀況確定教師工作的目標結構(競爭、合作與);在競爭的同時,提倡教師之間的合作;適當交替采取合作與競爭的方式。

  法不責眾,是存在於人們心理的一種比較普遍的想法,學校管理中也經常遇到這樣的問題,學生利用這種想法集體犯錯,與認為不合理的學校管理製度對抗。以前,不少學校應對這類事件一般采取或者的方法。隨著社會的發展,以人為本思想的推廣,學生意識的提高,這種方法自然不合時宜了。在人性化管理的大背景下,有的學校領導卻認為法不責眾,對學生集體犯錯的處理就隻是蜻蜓點水,甚至遷就。如何運用以人為本的思想去處理好學生集體犯錯呢?

  學校整頓課間操,一些做操不認真的班級要留下重做。高二(4)班多次被留下,學生不服,29名男生自行決定集體罷操。具體經過是:前一天課間操時,值日領導發現高二(2)-(5)班做操態度極不認真,決定留下這四個班重做。做完後,(4)班班長兼體育委員周海鵬在全班學生麵前地說:“太不公平,為什麼總是留我們班級?明天我不出操了!”得到大多數男生的響應。第二天,全班31名男生隻有兩名男生出操,其他29名男生在教室裏不出來,集體罷操。班主任知道後,到教室要求學生出操,學生不聽。學校領導發現後,十分,責令政教處對此事嚴肅查處。

  方法2:學校政教處召集不出操學生或者學校領導到高二(4)班去,集體,以觀後效,然後在全校學生大會點名通報,以儆效尤。

  方法3:學校召集高二(4)班未出操學生開座談會,校領導對學生的錯誤進行,然後讓學生討論,暢所欲言,探討如何改進課間操的質量。

  方法4:政教處緊急召開專題會議,認真研究事件的起因和動機,分析了事件的錯誤性質和造成的不良影響,最後決定分四步做工作:第一步,找班主任了解事情發生經過,聽取班主任對事件的認識和看法,然後統一認識——如何通過這件事教育學生;第二步,做學生工作,先找未出操的班委周海鵬等同學,認真傾聽他們的意見,讓班委首先認識到問題的嚴重性和影響的惡劣程度,然後班委做其他學生工作,逐步把工作做到每一個人;第三步,政教處主任到高二(4)班召開班會,充分肯定學生的集體榮譽感,認真聽取學生的意見,然後與學生一起共同討論:這種集體罷操的行為的錯在哪裏?有哪些負麵影響?如何糾正高二(4)班形象?如何影響?你們認為學校應該如何處理?第四步,利用班會課在高二年級展開“高二(4)班男生集體不出操到底是對還是錯”的大討論。

  在班會課上,高二(4)班討論熱烈,最後全班達成共識:1、為了(4)班在全校造成的不良影響,第二天課間操時全班在全校學生麵前集體亮相做操,接受全校師生監督;2、以高二(4)班全班同學的名義寫道歉信,向全校師生公開道歉。為了做好第二天的課間操,29位學生利用課餘時間請體育老師幫助集體練操。第二天,高二(4)班全體學生站在操場中間,做操十分認真,動作整齊、到位,效果顯著。

  筆者認為方法1和方法2十分陳舊,而且簡單,不符合現代中學生的心理特點,更不能適應當前的教育形勢。方法1中“責令班主任限期整頓”,與班主任缺乏溝通,很容易拉開學校領導與班主任的距離,加大學校與學生之間的心理差距;“給高二(4)班一個集體通報”似乎“法也責眾”了,但處理太輕,對犯錯集體沒有教育效果,對其他班級也沒有警戒作用。方法2中“學校政教處召集不出操學生或者學校領導到高二(4)班去”、“在全校學生大會點名通報”好像很能體現學校對事件的重視,但“集體,以觀後效”“以儆效尤”過於簡單,根本沒有考慮到現代中學生的心理。從本質上說,兩種管理方法還是停留在被動管理學生的原始狀態,“學生被動地接受管理,師生雙方處於‘管’與‘被管’的狀態,學生的主觀能動性得不到發揮,甚至出現對立情緒,這種現象的出現使管理工作難以有效開展。”[1]

  方法3、方法4突顯了“以人為本”的人性化管理的思想,切合當代的教育形勢和先進的教育,同時充分考慮了現代中學生的心理特點。

  什麼是人性化管理?人性化管理就是要以人為本,要求管理者依靠人、尊重人、信任人、激發人,在本質上是以促進人自身、全麵發展為根本目的的管理與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為:點亮人性的;回歸生命的價值;共創繁榮和幸福。具體地說,人性化管理就是要求管理者在充分尊重學生、信任學生的基礎上,用愛和關懷去學生人性中的真、善、美,摒棄假、醜、惡,點亮人性的,讓每個學生都體味到人生的價值。方法3、4都充分地體現了這一點。學校推行“人性化管理,就是體現‘以人為本’的原則,核心是顯示人文關懷和人文。不拿製度去‘管’,去‘壓’,去‘’。”[2]兩種處理方法以學生座談、傾聽學生意見、班級討論等形式,充分顯示了學校對學生的人文關懷。

  但是,“特別強調的是,人性化管理決不是放棄管理,不是要降低規章製度的嚴肅性和性,而是在按章辦事、依校、文明施教的基礎上,更注重提高管理的藝術,改變管理的方式和方法。”[3]人性化管理最終目的還是要教育人、發展人。方法3體現了人性化管理中的尊重人、信任人,但卻降低了規章製度的嚴肅性和性,可以說是對人性化管理的片麵理解,或者說從本質上就扭曲了人性化管理。對犯錯學生的處理的目的一是為了教育犯錯誤的學生本人,讓他們認識並改正錯誤;二是教育其他學生,要他們引以為戒。如果一味地迎合學生、遷就學生,那麼不但不能教育學生,還會給學校工作帶來許多後遺症。方法3中的學生座談時,沒有讓學生主動認識錯誤,也沒有對學生給予必要的處罰,對犯錯學生本人沒有教育效果,事件造成的不良影響也沒能得到及時的。這樣處理迎合、遷就了學生,學校製度得不到很好的。

  方法4卻不一樣,它既能體現教育管理的人文性,又能學校製度的嚴肅性和性。整個事件處理過程始終是學生處於主體地位,學校處於主導地位,貫穿了以人為本的管理,體現了人性化管理的特點。處理過程可以概括為四個流程:學會傾聽、尊重學生→集體討論、認識錯誤→因勢利導、找出方法→亮相道歉、製度。學會傾聽、尊重學生,體現在事件發生後,該學校政教處並不是簡單下結論,而是先尊重學生,認真聽取班主任和學生的意見,讓他們暢所欲言。馬洛斯的需要層次中,尊重是一種較高的滿足。整個過程都體現了對犯錯學生的尊重,這是取得良好教育效果的。尊重學生就是學校管理者要把學生放在和自己一樣是“人”的角度去看待,去認真傾聽,平等對話,站在學生的來傾聽他們發自內心的聲音。也隻有這樣才是打開學生、找到正確解決問題的通途。集體討論、主動認錯,體現了化管理,它是人性化管理中一種必不可少的形式,是在充分尊重被管理者的基礎上找出的一種比較切合實際的、有效的管理辦法。學生犯錯,首先是要讓他們自己認識到錯誤,認識錯誤的形式也可以多種多樣,集體討論、讓學生在討論中主動承認錯誤是處理學生集體犯錯的一種有效方法。因勢利導、找出方法,在學生集體討論的基礎上,政教處引導的作用十分重要,第三步中政教處提出的幾個問題從認識問題、分析問題、解決問題三個方麵有目的的對學生進行了正麵引導,讓學生自主找出解決問題的正確方法,從而達到教育學生的旨。亮相道歉、製度,通過政教處的正確引導、學生的自主認識,既能夠教育犯錯者,又起到警戒其他學生的效果,更重要的是讓學生明白法也責眾,學校製度的嚴肅性和性得到了有力的。這種處理方法充分體現了該校政教處對人性化管理理解的深刻性和對學生集體犯錯處理的科學性。

  縱觀以上幾種處理方法,筆者認為“世易時移,變法宜矣”,隨著時代的變化、社會的發展,教育管理也要因時而化。學校教育要以人為本,管理要人性化,但問題是:學校推行人性化管理是不是學生犯錯就、不要教育嗎?如何在以人為本思想指導下學校製度的嚴肅性?如何提升學校管理的檔次,增強學校管理的科學性?是每個教育工作者都要認真思考的。

  作為一種正規的教學和學習方式,案例教學或學習發端於美國的哈佛大學,最早應用於法律和醫學教育領域,並獲得巨大成功,後來被引入教育管理領域。1921年,美國哈佛大學的一位教授出版了第一本管理案例集,奠定了教育管理中案例教的基礎。到了60年代,案例教漸趨成熟並開始廣泛應用。我國自90年代開始在教育管理領域引入案例教。據說哈佛商學院的教授們有一個共同的:管理的精髓在判斷,講授隻能傳授知識和經驗,而能力的培育離不開實踐,案例討論就是培育判斷能力的一種模擬實踐。

  在案例教或稱案例學習法的者看來,案例教學或學習是最節約時間、成本最低、最有效的學習。它能讓學習者以最小的消耗獲得最大,讓學習者在較短的時間裏麵對大量的“真實情境和困境”,扮演多種角色——校長、副校長、中層幹部、教師,地從自己扮演的角色出發,分析問題,解決問題;使學習者從成功案例中學習經驗,從失敗案例中吸取教訓,從困境案例中學習擺脫困境,從危機案例中學習處理危機。與純粹的理論學習相比,案例學習擺脫了空洞的理論;與親自參加社會調查研究和身臨其境的“體驗式教學”相比,案例教學是最節約時間、費用最少的“社會實踐”。不僅如此,案例學習還能夠有效激發學習者的學習動力。這不僅因為案例本身生動,有趣,富於挑戰性,還因為學習者可以在學習中嚐試扮演各種角色——校長、副校長、中層幹部、普通教師或者局外人。

  案例學習要想取得好的效果,有兩個環節很重要:提出問題和分析問題。提出問題是案例學習的關鍵。提問的目的在於探索知識和激發學習動力。進行案例教學或學習時要勇於於提出問題。有人從技術角度,將提問分成10種類型。第一,式問題。如:“什麼是問題的關鍵?”“你將作何決策?”第二,診斷性問題。如:“你怎樣進行分析?”“你的結論是什麼?”第三,信息尋求問題。如:“學校的規模多大?”第四,挑戰(檢驗)性問題。如:“你何以作這樣的判斷?”“說出你這樣處理的理由。”第五,實施性問題。如:”如果你是該校校長,你如何處理這個問題?”第六,輕重緩急問題。如:“你將按照什麼順序來

  處理這些問題?”第七,預測性問題。如:“根據你的分析,老教師會作何反應?”第八,假設性問題。如:“如果不換老校長,這個問題還會出來嗎?”第九,延伸性問題。如:“從這個案例裏,你受到了什麼樣的?”第十,普遍化問題。如:“一所學校的核心競爭力是什麼?”

  案例教學或學習的目的不是給出唯一正確答案,事實上也不存在什麼絕對正確的答案,存在的隻是可能正確處理和解決問題的基本思和具體方法。案例教學或學習的目的是學會在麵對紛繁複雜的情況時,如何去思考,如何作決策,鍛煉分析能力、判斷能力以及決斷的勇氣。所以,案例學習時不要過分重視是否得出正確答案,甚至是否得出答案,而更應重視得出結論的思辨和推理過程。在案例學習中,學習者要善於思考和分析,對案例涉及的”命題”進行思考,對案例中的“問題”或者自己針對案例提出的“問題”進行解釋和原因分析,對“問題”的解決方案進行推理,對推導出的解決方案進行質疑。為了增加思辨和推理的深度,要多視角地分析問題,對同一個問題,要從不同的、不同的身份、不同的理論出發進行分析。如果是一個優質學校,該如何做?如果是一個普通學校,會如何做?如果是一個薄弱學校,又會如何做?如果你是校長,該如何對待?如果你是中層幹部,會如何對待?如果你是普通教師,又會如何反應?按照科層管理理論,如何處理?按照人本管理理論,如何處理?按照學習型組織理論,又該如何處理? 為了更好地利用案例進行學習,我們提倡小組討論式的案例學習,3至7個人組成一個小組開展案例討論。由於學習者的背景不同、出發點不同,分析的視角就會不同。這樣,每個人不用冥思苦想就能很快得到多種分析和解決問題的思。同時,每個人的分析也會及時得到反饋、質疑。這不僅能引發學習者的深入思考,而且會激發他們的學習興趣。

  本書共選編了50個案例。由於數量有限,這些案例隻涉及了學校管理的主要方麵,而不是全部內容。對於這些案例,我們按照學校發展、用權與用幹部、人事管理、德育管理、教學管理等欄目進行了歸類。但是必須看到,許多案例的內容常豐富的,有些案例甚至是綜合性的,並不僅僅是發展問題、用權問題、人事問題、德育管理問題或教學管理問題。之所以作這樣的歸類,主要是依據成書編排結構化的需要,再結合我們對案例主要特征的理解。我們希望學習者在使 用這些案例時,不受我們分類的,作更廣泛、更全麵的分析。

  對於每個案例,我們都提出了一些需要思考的問題,並結合這些問題對案例進行了分析,給出了部分解答。但這些都隻是引玉之磚。我們希望學習者能夠更加廣泛地、多視角地提出更多問題,以便引發深入思考。我們給出的案例分析和問題解答,隻是若幹分析和解答中的一種,不是唯一的,也不一定是最好的。我們的意圖不是給出標準答案,而是引發思考,甚至思想上的碰撞,以便激發起學習者深入思考的動力。所以,對於每個案例後的分析,學習者最好帶著挑剔的眼神或者質疑的態度去閱讀。

  本書是集體勞動的結晶。書中的絕大多數案例是在一些教育工作者提供的原始素材的基礎上加工而成的。這裏,我們要對他們的勞動表示尊敬和感謝。考慮到既要尊重他們的勞動,又要他們的隱私,書中隻給出了他們的姓名,而沒有出現他們的單位信息。還有些案例,無法查到原始提供者,所以沒有標注。 本書的編寫人員包括程鳳春、盧家婧、王佳、冀芳、曹原、盧家婧、冀芳還參加了統稿工作,最後的統稿由程鳳春完成。本書編者要特別感謝華東師範大學出版社的編輯任’紅瑚女士。該選題是她首先提出的,在編寫過程中更是不斷提出有見地的,並對完稿時間的一再推延給予了充分的理解。

  某校為爭創省二級達標學校,進一步改善辦學條件,計劃新建教學綜合樓一棟,建築麵積7100平方米,需要投入人民幣600萬元,按6:4比例分兩年付完工程建設款。目前學校已爭取到省發展計劃局高中擴容項目資金80萬元、省財政局布局調整資金20萬元,其餘500萬元需要學校自籌。因為學校近幾年投入大量資金購地、建教室,已負債800萬元,又因為銀行貸款政策調整,所以向銀行貸不到款。於是,學校專門召開行政會議討論籌款事項。在會議中,有人提出可出售學校臨街的10間550平方米店麵。參照周邊店麵出售價每平方米3600至4000元測算,出售店麵可籌到資金約198萬至220萬,扣除辦理土地證、房產證、稅收等開支約55萬至60萬,實際可利用資金在143萬到160萬之間。也有人主張不出售店麵,通過集資入股(每萬元為一股)方式向本校教師籌借所差工程款,然後把店麵出租,用租金按照教師入股多少給老師分紅。會上,大家對兩種方案進行了激烈的討論。A副校長和B主任等讚同第一種方案,理由是:地方對學校的發展隻是口頭重視,投入極少。目前學校負債又多,部門都不管,我們還為它想那麼遠的事情幹什麼?我們這屆班子還能幹多久?集資和分紅是個問題,況且辦報批手續也《艮麻煩。相比而言,出售店麵省事省心。多數人主張第二種方案,理由是:第一,可以保住學校店麵,有利於學校整體管理和為學校將來可持續發展儲備資源;第二,學校既沒有高利息負擔,又能增加教師收入。

  由於兩種主張僵持不下,校長沒有馬上定奪。會後,校長找到A和B談話,談了自己的看法,並勸說A、B考慮大多數人的意見,以發展的眼光看問題,顧全大局。A、B兩人最後同意了校長的意見。第二次行政會議一致通過第二種方案,並教育局同意和財政局批準。(李標國)

  辦學經費緊張是目前中小學普遍存在的問題。想方設法籌款以建設和發展學校,提高辦學水平是每個學校領導不得不麵對的實際問題。籌款,成為中小學校長的重要任務之一。在案例中,學校為改善教學條件需要籌措資金,除了爭取專項資金外,還需要自籌一部分經費。於是,利用什麼資源和途徑獲得經費,便成為校長麵臨的難題。這不僅涉及經費如何籌措,還涉及學校領導決策、領導方式和領導藝術等問題。

  在討論案例之前,首先要明確,校長的工作是在什麼社會背景下進行的。在市場經濟體製下,國家對教育的管理實行和分權相結合的方式,學校被賦予更大的辦學自主權。在這種背景下,校長們的工作價值取向更多地融人了“創業”的因素。校長不再是簡單執行上級命令或由國家統一調配資金管理和發展學校,而是自主辦學,自主發展。學校管理者不能因為地方財政投入不足,就維持現狀,不思進取,而要勇於創新,積極進取。

  針對店麵出售和出租兩種不同意見,校長沒有馬上作出決策,而是采取了緩衝處理的方式。這種做法是否可取?我們可以運用教育管理學的相關理論對此進行分析。

  決策製定一般包括七個步驟:識別決策問題、確定決策標準、開發備擇方案、分析備擇方案、方案選擇、實施決策方案和評估決策結果。在案例中,校長首先意識到建設學校大樓需要自籌經費這一問題,然後,必須確定與製定決策有關的問題。校長意識到可以利用學校店麵解決建設資金問題,並通過行政會議形成兩種備擇方案,即出售店麵和出租店麵並向教師籌款。經過綜合考慮,最後選擇出租店麵的方案。

  管理學理論告訴我們,決策效果取決於兩個方麵,即決策方案的合和執行人對決策的承諾水平。要想取得好的決策效果,不僅要提高決策的科學性,還要想辦法提高對決策的承諾水平。在案例中,校長並沒有簡單地選擇多數人的,對少數不同意見者也采取了緩衝處理的方式,與他們進行談話,努力獲得他們的支持和認可。

  我們還可以對校長的決策風格和領導方式進行分析。管理者的決策風格可以分為四種:命令型、分析型、概念型以及行為型。命令型的決策者通常隻考慮少量的信息,隻評估少數的方案。分析型的決策者在決策之前,試圖得到更多的決策信息,考察更多的選擇。概念型決策者趨向於廣泛的看法和意願,考察更多的選擇,積極尋求解決問題的創造性方案。行為型決策者關注下級的成就,願意接受來自下級的意見,通常通過會議方式進行溝通。雖然這可能帶來衝突,但是此類型決策者更關注其他人的接受性。校長的領導方式可以分為下麵幾種類型:專斷型領導方式、型領導方式、權變型領導方式和型領導方式。專斷型領導強調高度集中統一,決策由領導作出,下級參與,而且必須五條件執行和服從領導者的決定。型的領導承認教職工是學校的主人,在工作上主動引導教職工參與決策製定和整個管理過程。權變型領導認為領導方式的有效性是多種因素共同作用的結果,不存在唯一有效的領導方式。型是一種領導者任下級各行其

  在案例中,我們可以看到這位校長傾向於概念型和行為型的決策風格,采取的是型和權變型的領導方式。針對學校店麵是否出售這一問題,校長通過行政會議的形式與教職工進行溝通討論,征求下屬的意見,以得到更多的決策信息和更多的選擇。學校出售店麵本不是學校常規事務,是在財政撥款不足這一特殊背景下產生的特殊情況。因此校長采取謹慎的態度,主動征求他人的意見和,可以更好地處理這個特殊問題。采取會議形式討論,雖然帶來了衝突,但也為校長決策提供了更多的備擇方案。校長采取這種領導方式可以減少決策失誤,贏得教職工的支持,增進組織團結,形成良好的組織氣氛,有利於作出有效決策。 此外,我們還需要考慮的問題是,向本校教師籌款,出租學校店麵,將租金全部拿出按股分紅給教師作為回報這一做法的可行性。學校店麵作為學校基礎資源,,其所有權應歸國家所有。將店麵出租,按股分紅,是學校行政會議所討論的方案,方案實施應當在國家政策允許的範圍之內。因此,校長還要爭取政策支持,將該方案交給,由出台相關文件,同意該校的籌款方案,以該方案實施的可行性、有效性和連續性,從而學校和教師的利益不受損害。此外,校長也可向相關政策法律人士谘詢,以籌款方案在政策允許的範圍內,增強方案的性、合與可操作性。

  某校新任校長初到學校,看到衛生狀況非常差,整個校園淩亂不堪。經過一段時間的調查,他發現有不少學生學習馬虎,品行也較差;老師們也是各掃門前雪,扭不成一股勁。怎麼辦?思考了一段時間,也跟一些老師交換了意見,最後校長決定:從衛生工作抓起。

  於是,在一次行政會議上,校長提出了工作思。本以為不會有人反對,所以未加太多的說明。誰知,領導班子中有人當場就說:“學校的主要問題是教學上不去。抓工作,首先應是教學,而不是衛生。”雖然這樣,大掃除的工作還是布置了,但大掃除過後,校長發現,很多老師、同學隻是在例行公事,情況並沒有根本改觀。怎麼辦?他分析了一些老師與學生的意見和想法,深感自己把問題簡單化了。於是,他擬定了一份校園整頓計劃,並在行政會議及教師大會上說明了其緣由並加以強調,通過反複討論,大家的想法逐步統一。最後,校長決定實施清潔衛生周計劃。

  在案例中,新任校長把清潔衛生工作作為推動學校全局工作的突破口,我們可以從多個角度對校長的工作思進行分析和評價。在實際工作中,有很多事情等著管理者來處理,但是由於管理者的時間和精力有限,不可能同時抓很多事情,因

  而必須作出抉擇:先做什麼,後做什麼。不僅如此,有時為了突出重點,管理者會有意識地在一段時間內集中精力做一件事情。案例中有兩個因素值得注意:新校長和薄弱學校。對一個新校長和一個薄弱學校來說,需要采取一些能夠很快見到明顯成效的措施,讓教職工、家長看到校長的管理風格和能力,看到學校的變化,進而振奮。顯然,抓衛生工作見效快、成效明顯,而抓教學工作則要很久才能見到成效。

  的確,教學是學校的中心工作,學校應該以教學為主,但這不是說其他工作無關緊要。學校管理的一般規律是一切從實際出發。總務工作服務於教學工作,它在學校工作中具有舉足輕重的作用。學校不僅要抓教學這個中心環節,也要全麵發展總務工作,為促進教學服務。如果學校太差,其他方麵的工作解決不好,教學工作也無法進行。良好的可以振奮,提高師生的工作和學習效率。學校的中心環節是搞好教育、教學工作,任何嚴重影響學校教學的問題都要盡力解決。

  案例中,新任校長的第一件事就是抓清潔衛生工作,引發了教師的爭議。從學校實際情況來看,該校校園淩亂不堪已經影響到學生和教師的教學生活。在這種情況下,隻有解決好衛生清潔工作,才能使教學工作步人正軌。同時,衛生工作也是重要的教育因素。通過衛生工作,可以使學生形成講衛生、愛整潔、有秩序的習慣和品質。

  在管理學上有一個公式:決策效果二決策質量X對決策的認可程度。意思是說,決策最終效果除了與決策的科學性有關外,還與決策的執行者對決策的認可程度密切相關。在學校管理的實際工作中,常常會出現這樣的情況:作出決策的人往往不是決策的執行人,或者不是決策的唯一執行人。這種決策的最終效果並沒有完全掌握在決策者手中,決策的執行者對決策的認可程度在很大程度上決定著決策的最終效果。在這種情況下,決策者需要想辦法提升相關者對決策的認可度。在案例中,同樣是抓衛生工作,前後效果卻是兩樣,原因就是認可度不同。此外,後來的決策有了比較詳細的落實計劃,而前者沒有。

  從衛生工作本身來看,它貴在檢查,並持之以恒。如果隻有“大掃除”,隻有臨時突擊,仍然不可能保持校園整潔。隻有把衛生工作經常化、製,才會有一個整潔的。在案例中,抓衛生工作初始,校長用一天時間搞衛生清潔,並沒有收到良好的效果,校園沒有根本改觀。由此,校長認識到衛生工作的特點,通過製訂校園整頓計劃,取得了比較好的成效。

  在衛生工作取得一定後,校長如何開展下一步工作呢?我們知道,校長的職責是主持學校所有的工作,但是時間、精力、知識和能力又不允許校長樣樣都幹,所以校長的領導主要是思想領導、組織領導。對於該案例,校長下一步的工作,要注意以下幾個方麵:一、要繼續保持衛生工作的並不斷推進,同時把工作重心轉到教育教學上來;二、規劃好學校的發展藍圖,並爭取全體教職工的認可和承諾;三、健全和完善學校的組織體係,選拔合適的人才承擔各級各類管理崗位;四、健全各項規章製度,打造規範高效的教育教學秩序。在具體工作中,校長圍繞教學工作推動學校全局工作時,要講究領導藝術,提高領導水平,包括要善於決斷、善於用人、善於團結幹部,善於運用時間等。這也需要校長帶領學校領導班子不斷提高。

  C校是一所農村學校,有大約400名學生。5年前,學校還非常紅火,有教師30人,教學成績在各農村學校中也名列前茅。隨著城鎮化建設的快速發展,城區教育規模不斷擴大,城鄉間教師和學生流動日益頻繁,該校的學生和老師大量流入城市學校。5年裏,C校老師通過擇優選調考試進城10人。其中英語學科先後走了4人,致使8個教學班,隻有2名英語專業畢業的老師,其餘英語老師都是“半出家”或“趕鴨子上架”的:一名曆史專業出身的,一名經過短短幾個月英語培訓選拔上來的。當然,學校的語文、數學學科仍然很強,在該區考試年年保持第一,並且平均分、優秀率遠遠高於其他同類學校。

  2006年,學校所在市實施了新課改後的第一次中考。根據上級,中考不再像往年那樣計算語、數、英、生、理、化、體育七科總分,而隻計算語、數、英三科總分。在這種情況下,農村學校雪上加霜,占優勢的理科和體育不計入總分,無疑意味著成績大幅度地下滑。5月份,市裏第一輪質量檢查考試,C校第一名排到全市500多名。這意味著今年中考C校有可能會出現無一人考上重點中學的情況。其原因是,C校的語文、數學雖然保持優勢地位,但英語成績最高的隻有110分,而全市最好的學校英語平均分為120多分,個別班級甚至達到130分。

  考試成績出來後,不止學生們大受打擊,老師們也很沮喪,校長也一籌莫展,不知該如何是好。(黃麗芳)

  這種現象在農村學校普遍存在,究其原因,是多方麵的。首先,中考對城鎮學校更有利;其次,與城鎮學校相比,農村學校在學生質量、師資隊伍水平、教育教學設備等方麵都存在較大的差距。所以,農村學校要想使中考成績達到城鎮學校的水平甚至超越城鎮學校常困難的。對這一點,農村學校領導和教師必須有的認識,要發揮農村學校的特長,把學校辦出特色。

  對於該案例,校長要關注的問題有四個:師資隊伍特別是英語教師隊伍建設問題,學生的英語學科成績問題,學生的中考成績問題和學生發展問題。

  教師隊伍建設是學校發展的根本性問題,也是學校發展的長遠問題,不能一蹴而就,必須花大力氣有計劃、有步驟地進行。一方麵,學校要通過各種辦法引進高水平教師,首先要爭取上級主管部門支持,分配專業教師特別是英語專業教師。另一方麵,要通過教研組建設、校內外培訓、市縣和校本教研等促進教師的專業化發展,如以老帶新、以強帶弱、互相學習、送出去、參加市縣區教研活動等。

  英語教師隊伍建設是學校教師隊伍建設的當務之急,也是學校教師隊伍建設的難點,因為目前我國英語教師供應總量還很不足。英語教師隊伍建設除了的措施外,還可以考慮大學生誌願者項目。由於政策引導,一些大學畢業生甚至研究生在畢業後會到落後地區支教。如果學校確實因為資金等問題影響到師資的吸引和保留,校領導可以爭取這些項目,緩解英語教師緊缺的局麵。

  關於如何提高學生英語成績,應該師、學生和教學技術手段三個方麵做工作。師方麵來看,由於教師專業水平很不平衡,更應該注意合理組合。同一個年級要盡量做到專業英語教師與非專業英語教師搭配,強化集體備課,由專業英語

  教師把關。同時,可以考慮大學生短期支教項目。目前有一些大學生自發組織一些農村支教活動,利用寒暑假時間義務到不發達地區給學生講課。學校可以積極和聯係,說出自己的需要,和一些大學建立特定的共建關係。這樣不隻可以讓學生在假期參加補課,學習落後的課程,還可以讓支教老師為學校現有的老師進行一些培訓,幫助他們提高教學水平。這樣長期,也能收到顯著的效果。 從學生方麵來看,農村學生的優勢是吃苦耐勞,意誌力較強。學校可以考慮加大學生的課業量,適當增加英語課的課時。還可以為學生購買或選編一些好的學習和材料,讓學生自學和訓練。

  同時,學校應考慮提高英語教學的技術條件,以此來彌補師資不足和專業水平落後的問題。如配置英語遠程教室、視聽教室和必要的聲像資料等。對於該案例,學校還要注意,中考成績是各科成績的綜合反映,而不僅僅是一兩科成績的問題。所以,學校要從實際出發,充分發揮自己的長處,合理調配教師、時間等因素,強調發揮整體效率,取得好的綜合成績。

  由於先天不足和政策原因,農村學校在升學競爭上明顯處於劣勢。所以農村學校不僅要從升學上考慮學生的發展,還要從更廣的範圍關注學生的成長和發展,如關注學生的身體健康、情趣和生活技能等。

  某校地處城市中心,近幾年發展迅速,辦公用房和專業教室越來越緊張。經過多方籌資,再加上學校原有的積累,建設新辦公樓的計劃得以實施。在校園的顯著清理出一片土地,用於建設新辦公大樓。開始,校長辦公會為新辦公大樓建設定了幾條原則:考慮到學校地處市中心,土地麵積有限,而且寸土寸金,所以要盡量多出使用麵積,以行政辦公和專業教室的需要;要有特色,力爭成為學校的標誌性建築(因為該校在該區是一所很有影響的學校);使用上要方便、節能、環保。

  為了建設質量,學校對樓房設計進行了內部招標。最初有7家設計單位投標,學校從中選擇三家進入最後評標階段。考慮到這是學校的大事,教師們也很關心,校長辦公會研究決定廣泛聽取意見,充分發揚。於是便將三個方案(包括效果圖和微縮模型)在學校展示一個月,要求教師前去參觀,並填寫調卷。 一個月後,後勤部門對收集到的問卷進行整理。問卷的結果是,A方案61.7%,B方案15.4%,C方案22.9%。這個調查結果與建築專家的意見有比較大的出入(專家認為C方案比較好)。專家認為A方案造型確實很有特點,但是存在致命的問題:一是容積率(利用率)在三個方案中最低,二是按該方案建成的樓房使用不方便,最大的問題是采光很差。校長辦公會開會研究認為,既然實施,就要尊重大家的意見。所以最後決定采用A方案。教職工對校長辦公會的決定也很滿意。

  經過一年半的緊張建設,大樓如期完工。但是等大樓投入使用後,教職工中逐漸出現了很大範圍的埋怨。原來,該樓並沒有很好地滿足辦公用房和專業教室的需要,專家說的采光差的問題也了出來。大家議論紛紛,說什麼的都有。校長辦公會專門開會研究了這個問題,覺得有必要向教職工作出說明。

  在一次全校大會上,學校主管領導專門就此事作了說明。他講了該方案出台的過程,明確表示這是大家的意願,是決策的結果。言外之意:不能全由領導負

  從案例中我們可以看出,該校建設辦公大樓不僅是一個很大的工程,也是學校的一件大事。這一點學校領導是認識到了,而且對辦公大樓進行了定位,並按照工程招標的方式進行了招標,而且通過問卷廣泛征求教職工的意見。這些做法反映了學校領導的意識。但是最後的結果不好,而且學校領導的也是不合適的。問題出在學校領導錯誤地理解了決策。同時,案例反映的決策的範圍及過程也有問題。

  平時我們講管理,並不是大家都來管理,而是在決策意義上說的,即吸收群眾參與決策或共同決策。有優點,也有缺點。的優點包括:能夠集思廣益,科學決策;由於參與廣泛,能夠提高對決策的認可度,進而提高對決策執行的承諾水平,提高決策執行效果;能夠提高組織對組織的滿意水平,進而調動組織的積極性。但是也有一些問題:耗費時間,增加時間成本;出現冒險偏移,增大組織的冒險水平;出現責任分攤,有可能降低決策的科學水平。正因為如此,要合理使用。

  實際上存在兩種性質的,即和管理。的基本特點是:以為目的,是最高價值追求。的基本假設是:每個人有權決定自己的事情,也有能力決定自己的事情。追求的是:人人具有平等的參與權和表決權。強調的形式,如嚴謹的程序、必需的參與比例等。的在“民”,所以責任也在“民”。管理與不同。在管理中,是手段而非目的,之所以采取的方式,是為了取得管理成效,如通過集思廣益提高決策的科學性,通過參與決策製定提高執行者和相關人員對決策的承諾水平,通過程序緩解矛盾,提高組織對組織的滿意程度等。管理追求的是科學,而不是人文。

  管理也有兩個基本假設:人的能力是不一樣的,組織之間的分配是不一樣的。正因為管理是以為手段,所以它不強調嚴格的形式。嚴格來講,管理的“”是一種參與決策,參與的方式和程度都很靈活。在管理中,決策的是屬於相關管理者的。正因為如此,決策的責任也應該由相關管理者來負擔。

  在學校中,隻有那些直接關係到每個職工切身利益的事務,如職工福利、集資建房等,或者雖然不是直接關係職工切身利益而首先與組織本身有關,但是組織必須通過職工代表大會的事務,如學校發展規劃等,才需要采取的方式進行決策。在一所學校中,需要通過方式解決的事務不是很多,更多的是需要管理。但是在現實的學校管理中,管理者容易把該的事務按理的方式來解決,或者把本該管理的事務按照來對待。 在案例中,學校領導把本該采用管理的事務錯誤地使用了。建設辦公樓,是學校的大事,廣泛征求意見是對的。但是如何利用征求到的意見和則要慎重。因為建設學校辦公大樓,首先是學校事務,而不是教職工的個人事務,最重要的是講究科學性,而不是尊重大家的意見。學校領導簡單地把大家的意見當成決策的根本依據,這是不對的。當然,如果的過程更合理一些,也許結

  果會有所不同。如首先聽取專家的意見,並向教職工傳達建築專家的意見和,在此基礎上再進行教職工問卷調查,也許問卷的結果就不一樣了。關於辦公樓的結構、式樣等問題受到科學標準的,是專業性很強的問題,在沒有說明的情況下調查詢問教職工的意見是不科學、不嚴謹的。其實,辦公樓的結構和式樣更應該尊重建築專家的意見,而不是教職工的意見。真正該征求教職工意見的是辦公樓的使用功能和使用要求,因為這與教職工的工作直接相關。至於這些功能和要求在辦公樓設計和建設中如何體現,則是建築專家的事了。

  的是的,責任也是的。管理的是管理者的,責任當然也是管理者的,不能因為決策權的出讓而推卸責任。案例中,建設辦公樓盡管是大事,但都是管理者的,不論采取什麼樣的決策形式,最後都要由學校管理團隊來承擔責任。所以學校領導最後的是不合適的。

  這是一所有近40年曆史的中學,1985年Z校長上任後,進行了大刀闊斧的,使老校煥發了青春,升學率不斷提高,得到了社會和上級的肯定。此後,生源質量一年好於一年。學校一直以學生考入重點高中為總目標,在這條軌道上平穩運行。

  1997年,市裏進行初中招生製度的,實行小學畢業直接升入初中的辦法。這一,使得該校生源質量明顯下降,但未引起學校領導的特別注意。1998年春季,上級為發揮該校的辦學優勢和消滅薄弱學校,在征得Z校長的同意後,將附近的一所基礎薄弱的學校並入了該校。當年秋季招收新生時,市裏又作了進一步的——“電腦派位”。這樣一來,該校新生的質量進一步下降,Z校長根據自己的經驗和一些教師的,主張將學生按學習成績分為重點班、普通班、提高班。

  新學期開始不久,多年來從未有過的亂班、亂堂現象出現了;學生逃學、曠課現象也時有發生;來自不同小學的學生公開分成幾派,在校外打群架,泡遊戲廳??隨著時間的推移,問題越來越嚴重。為應付這種局麵,Z校長要求全體教師早來晚走,看住學生,學校中層幹部則全天巡視。就這樣,仍然是按下葫蘆起來瓢。幹部、教師疲於應付各種突發事件,教育質量繼續滑坡。第二學期,有的家長托關係找到校長要求給孩子轉學,社會上也紛紛議論:“這所學校不行了。”這是多年來從沒有過的事情。直到這時,Z校長才感到問題嚴重,再不抓就有可能亂校了。(吳淑耀)

  辦學質量是很複雜的問題。如果把學校的辦學質量理解為學校的加工能力,那麼辦學質量主要和學校的管理、師資、設施設備等有關。但是如果把質量理解為學生的學業成績,那麼生源質量就變得十分重要了,甚至是最為重要的因素。如果把辦學質量理解為滿足消費者要求的程度,影響辦學質量的因素就更加複雜。目前社會、家長主要是根據學生的學業成績(主要是中高考成績)來衡量學校的辦

  學質量,所以生源直接影響著學校的辦學質量。隨著招生政策的變化,學校的內外都發生了變化,學校如何重新確立自己的優勢地位,應該從戰略的高度來考慮。

  戰略是組織針對和自身條件所選擇的長遠發展對策,通常包括組織的長遠目標、為實現這些目標所要采取的行動方案和指導資源獲得、分配和使用的政策方案。它是組織計劃的一種,有時又稱為戰略計劃。戰略計劃的特點是:(1)全局性。戰略回答的是組織全局性的問題,指導組織總的工作。(2)長期性。指向組織未來的長期運作,而不是短期行為。(3)綱要性。組織的戰略通常是粗線條的、綱領性的。組織戰略關注的重點是發展方向、工作重點。學校戰略的作用在於為學校指明發展方向,為學校的一切工作提供前提,將組織的力量聚焦起來。

  學校發展戰略通常由四個要素構成,即學校、發展方針(指導思想)、發展目標和發展對策。它們之間是遞進的關係。和方針是學校發展戰略的和方向所在,它們為學校管理者提供了廣闊的發展視野;發展目標和發展對策是學校發展的現實基礎,它們為學校管理者提供了具體標準和方法。從到發展對策,越來越具體,操作性越來越強,但是視野越來越窄;從發展對策到,視野越來越寬,但是越來越抽象,操作性越來越低。一個完整的學校發展戰略,這四個要素缺一不可。

  發展對策(或稱戰略對策)就是實現發展方針、發展目標的具體策略。目前選擇戰略對策最成熟的技術是SWOT分析表。這個表通過交叉匹配的辦法將學校的優勢、劣勢與中的機會、有機結合起來,確定學校的戰略對策,如表5—1所示。

  助學校達到渴求狀態的因素。借助外部機會,學校可以得到更好的發展或突破性的成長。各種機會維持的時間是不同的:稍縱即逝的機會,來得快,去得也快,如不馬上把握,過期作廢;一段時間內起作用的機會,通常會維持一段時間,管理可以研究如何有效利用這一機會;長期起作用的機會,通常會維持數年,學校管理可以隨時利用,最好是製訂長遠的計劃加以利用。

  因素不但阻礙組織的成長和發展,而且對正在進行的教學也有消極影響。是有程度之分的:致命的,關乎學校的存亡;重大的,雖不致命,但對學校的發展影響很大;一般的,對學校工作有一定的不良影響;次要的,對學校的局部工作有輕微的不良影響。

  應該注意的是,各種對學校的影響不是一成不變的。對於某些學校是重大,而對於另一些學校可能隻是一般的,甚至不是。就是對於同一所學校,在不同時期,同一種對學校工作的程度也可能是不同的。

  優勢和劣勢是指學校自身資源狀況,包括財務狀況、教學設施、設備和儀器、人力資源、學校的信息係統、學校規範化程度等。優勢是指相對於競爭對手或同類學校而言自己與眾不同的資源。優勢是分層次的:超過當地平均水平的資源,超過大多數同類學校的資源,與眾不同或超過所有同類學校的資源。劣勢是指相對於競爭對手或同類學校而言自己存在明顯弱點的資源。劣勢也是分層次的:低於當地平均水平的資源,低於大多數競爭對手的資源,低於所有競爭對手的資源。 由此可見,優勢和劣勢是相對的,通常與學校選擇的對比範圍有關。對比範圍可以是所在區、縣,也可以是所在地、市,所在省、市,還可以是全目。對比的範圍不同,學校的優勢和劣勢也會有所變化。當然,不能隨便選擇對比範圍,要與本校業務和工作可以伸展的範圍一致。選擇的對比範圍過大或過小都會造成優勢或劣勢的誇大,導致對學校優勢和劣勢的錯誤估計。

  (1)WT戰略對策:避開劣勢和,即通過克服劣勢的辦法來應對外部,或不與正麵交鋒。如在生源爭奪比較激烈,而學校教學質量又不是很高時,可以通過減小招生規模,確保生源質量,或通過施行小班上課,確保教學質量。

  (2)WO戰略對策:借助機會克服劣勢,即利用外部大好時機彌補自身不足。比如,盡管學校的教育教學條件不是很好,但在生源充足的情況下,可以通過提高招生要求,確保人學學生質量來彌補自身的不足。

  (3)戰略對策:借助優勢戰勝。例如,在當地適齡學生人數減少,生源質量下降的情況下,教育教學條件好的學校可通過加強教育教學來確保教育質量。

  (4)SO戰略對策:借助優勢利用機會,即把自身的優勢和外部條件都發揮到最大限度。如在學校教師隊伍素質較高,生源質量好的情況下,學校可以大膽嚐試新的教育教學方式、教育教學技術和方法,將教育質量推向一個新高度。

  上述每種戰略對策都不是簡單的單一戰略對策,而是組合戰略對策,包含著若幹具體對策。同時,學校的優勢和劣勢是兼有的,而的和機會也是並存的。學校需要根據各種情況製定出各種相應的對策。所以學校實際的戰略對策覆蓋了SWOT表的所有範圍,即同時包括WT、WO、ST、SO四種戰略對策。

  由於生源質量下降,該校應該改變以前單純追求升學的目標,麵向全體學生,創造適合學生的教育,使每個學生都得到充分的發展。可以采取以下兩個措施:一是麵對差異,實施分類指導。學科教師可在備課、上課、布置作業、考試等方麵顧及個體差異,讓每個學生都得到成功的體驗,增強自信心。學校可開設豐富多彩的活動課程,以彌補學科課堂教學難以照顧學生個別差異的缺陷,為每個學生發展興趣、特長提供廣闊的空間。二是針對初三學生的實際,實行分流教育。在學生和家長同意的基礎上,學校開設普通班、音體美班和職業預備班。普通班是為知識基礎比較好,打算讀高中的學生而設的。音體美班是為有音、體、美特長的學生開設的,以幫助他們考入對口學校繼續學習。職業預備班是為學習成績較差的學生設立的。該班降低學科課程要求,為這些學生升人職高或崗前培訓班作

  一是注意過渡。教師應幫助初一新生盡快適應學習、交友、生活上的變化,在教學上要循序漸進,要特別注意教授學習方法。班主任還應特別注意建設班集體。 二是注意幫助學生了解和他人。教師要幫助學生了解自己現階段的生理、心理特點,並能覺察自己及他人的情緒,分析產生這些情緒的原因,學會站在別人的立場上思考問題,理解別人的情感,並掌握調控情緒的適宜方法(如改變認知、放鬆訓練、積極暗示等)。

  三是注意運用多種教學方法,創設和諧、愉快的教學,使學生產生濃厚的學習興趣。通過加強學科重要性和學習目的性的教育,引導學生對學習成績進行積極歸因,增強學生的學習動機等。

  某校食堂就餐人員600人左右,食堂工作人員10人,外請一級廚師5人,保潔員1人。一年水電費在6萬元左右,開支總費用在10萬元左右,主要由學校負擔。學校作了關於食堂滿意度和改進措施的問卷調查,發現教師和學生對食堂滿意程度不高(發放問卷500份,收回有效問卷416份。關於食堂滿意度的調查結果為:對食堂飯萊質量不滿意的316人,認為食堂飯菜價格偏高的282人,對食堂服務態度不滿意的146人。關於食堂改進途徑的調查結果為:主張對食堂進行社會承包的264人,進行內部改進的142人。對食堂感到不滿的方麵有:飯菜品種少、食堂就餐差、服務態度不好等)。

  根據調查結果,並結合上級,學校領導初步決定對食堂進行社會承包——通過市場形式來運作食堂經營權,吸收社會民間資本搞活食堂。

  經過校職工代表大會討論決定,食堂麵向社會公開招標,采取租賃承包經營的企業化運作形式,既告別純福利辦夥食的經營模式,又不走以營利為目的的經營模式。不以承包費用多少作為確定承包商的依據,而注重審核投標方的資金能力、資質信譽、經營管理水平、技術水平、從業人員的素質及健康狀況(必須具有衛生許可證、從業人員健康證、食品衛生知識培訓證等)。學校領導進行了細致周密的部署:進行洽談、實地考察、製定合同、利潤合理分配。在食堂配套設施方麵,如廚房設施、餐廳桌椅、餐具等,均田承包商承擔,學校統一要求,以便形成整體化。承包商還需交納風險抵押金5萬元。學校根據在校生就餐數測算承包費,給承包商以足夠空間使其利潤控製在20%以內,第一年水、電費由學校承擔,第;年學校承擔水費,第三年承包商承擔所有費用。承包商每月付給每位教師40元作為承包金,這樣也解決了教師餐費補貼問題。(胡誌偉) 思考題

  隨著我國社會主義市場經濟結構的戰略性調整以及高等學校後勤社會化的推行,我國中小學也同樣麵臨著後勤服務模式落後、後勤社會化滯後、後勤負擔沉重的狀況。這些問題在很大程度上成為製約中小學發展的瓶頸。在案例中,

  該校針對食堂管理模式中存在的諸多問題,采取公開招標投標的方式運作食堂。食堂社會化管理是學校公共服務民營化的一種表現形式。

  在討論案例之前,首先要明確我國中小學食堂社會化管理是在什麼樣的社會背景下進行的。長期以來,由於落後的生產力形成了學校辦小社會的格局。計劃經濟體製模式下的供求關係表現為純行政的管理體製、福利性質的供給服務方式,以及人、財、物資源的按計劃配置。這種計劃經濟性質的中小學後勤工作,在快速集中人、財、物力,建立中小學後勤保障方麵,起到了積極的作用。然而,隨著我國社會生產力的發展,中小學師生員工對服務的期望不斷提高,這種缺乏合理的調節機製,分配上奉行平均主義的食堂管理模式不僅難以適應發展的需要,而且變成了製約學校發展的阻礙因素。具體表現為:一是使學校的經濟包袱沉重,二是分散了學校領導的精力,三是低水平、小而全的管理模式造成了人財物資源的浪費。

  在案例中,我們要討論學校食堂社會化需要明確的幾個問題。首先,要明確什麼是“社會化”。社會化不僅是理論上的概念,更應具有具體內容。校園是個小社會、小市場。校外是個大社會、大市場,學校食堂社會化就是將食堂後勤納入社會主義市場經濟之中,使食堂後勤工作成為社會統一市場上具有教育特點的一個有機組成部分。這是將小社會和大社會融為一體的過程,必須為學校教學和師生服務的旨。

  其次,要明確食堂社會化的性質。食堂是學校後勤服務的主要內容,是保障教育、教學秩序正常運轉必不可少的條件,是廣大師生員工所必需的設施。學校進行食堂社會化,是使食堂服務更加符合市場規律的運作方式,以降低服務成本,逐步與市場經濟接軌。通過社會化,提高食堂服務的質量和經濟效益,實現資源的合理配置。但需要明確的是,食堂社會化麵對的是師生這一特殊的消費群體,不能把經濟效益放在第一位。單純追求利潤,就了學校後勤的方向和旨。必須把追求經濟效益和社會效益統一起來,為師生員工辦好事、辦實事。 在案例中,學校采用招標、擇優引進租賃承包經營模式。在食堂社會化的初期,租賃承包是一種典型的社會化模式。學校在嚐試後勤社會化的過程中,必須完善招標投標的各個環節。因此,我們有必要討論招標投標的重要步驟。服務合同的立約步驟大體包括以下12個方麵:考慮實施合同外包、選擇擬外包的服務、進行可行性研究、促進競爭、了解投標方意向和資質、規劃雇員過渡、準備招標合同細則、進行公關活動、策劃“管理者參與的競爭”、實施公平招標、評估標書和簽約、監測評估和促進合同的履行。可以看出,食堂承包租賃是一個複雜的過程。除了處理和解決食堂合同承包的一些技術性問題,還要考慮一些政策性問題,如合同承包是否有立法保障,怎樣招標過程公開、,如何實現投標過程中利益相關者的回避等。

  在案例中,學校將食堂作為一項公益事業來抓,通過市場形式來運作食堂經營權,吸收社會、民間資本搞活食堂。因此,還必須考慮學校如何處理經營、管理與服務的關係。

  案例中學校實行的是通過市場提供服務,學校自主選擇,教委宏觀調控,行業自主管理,教委、學校、社會共同監督的學校食堂社會化管理新模式。食堂社會化之後,經營、管理的模式、方式、方法都必須作相應的調整和改變。經營由原來的純福利經營向微利經營、成本經營、效益經營過渡。管理由原來傳統的單一行政管理向企業化管理模式靠攏。因此,食堂後勤化需要更新經營觀念,改變經營方式,提高經營水平。

  把食堂經營權通過招標投標的方式交給企業運作,這種新型的學校食堂經營方式必須通過科學的管理模式來實現。如果學校放鬆了對經營服務的管理,可能會導致企業把追求利潤放在首位,而忽視了社會效益和公共服務性。

  將食堂承包並不意味著學校放棄責任。學校的責任就是為師生員工提供良好的後勤保障。但合同承包可能會帶來典型的委托代理問題,即所有權和經營權的分離。學校的目標和經營者的目標可能不一致。經營者追求的可能是更多的利潤和其他收益,而學校追求的是社會效益和公共服務的滿意。因此,學校把食堂經營權交出後,要強化管理。隻有加強管理才能有效地進行經營和服務。要樹立經營和管理並重的觀念,處理好食堂經營、管理和服務的關係。學校也需要為減少經營者的投機行為而付出監督成本,防範由承包商的投機行為而帶來的損失。

  通過招標投標的方式將食堂承包隻是學校後勤社會化的一種方式,還有諸如特許經營、補助、租賃等委托授權的手段和企業化管理、服務集團管理等模式。考慮到我國中小學管理的特殊性,目前中小學後勤管理還沒有實現後勤服務集團化的模式,采用招標投標的方法將食堂租賃承包是一種比較普遍的社會化方式。 學校采用這一模式進行管理時,必須考慮到方方麵麵的因素,如明確產權、經營權和管理權的劃分,明確食堂作為公共服務的福利性質,規範合同承包中的具體技術手段等。還要考慮到外部政策的因素和相關群體的利益調整,以實現規範化、科學化的管理,形成主導、學校參加、社會參與、市場引導的食堂社會化的良好局麵。

  隨著學校的發展,某校的硬件條件已不能適應辦學需求,突出表現為校園需要改變,校舍需要更新,現代化的教學設備需要添置。

  為了改善辦學條件,校長組織老師開設英語特色、足球特色寄宿製班,並將部分閑置教室外租,用以籌集資金。利用籌措到的資金,學校建設了全塑膠操場,使得師生不用再頂著黃沙上操,也不用再因雨雪而停止體育活動。既有利於師生身體健康,又改變了校園,並使得周圍居民所形容的“沙源”得到徹底的改變。學校為此花掉150萬元。隨後教委中小學必須開設計算機課,於是學校又裝設了多功能廳,安置了多展示櫃,添置了一個裝機50台的計算機教室,並給全校20個教學班和專用教室都配備了電視和電腦,還建立了主控室。隨著校本課程的開發,學校還開設了機器人小組,裝備了機器人教室和科技教室。為了配合英語教學,學校還設置了語音教室。

  各種各樣的基本建設,使得學校發生了翻天覆地的變化。無論是接受教委督導,還是退休教師回校參觀以及外校參觀,或者家長日,學校均受到了好評。但是這些基礎設施建設也花費了相當多的資金。

  與此同時,校長聘任了教育和教學兩個副手,主抓教育和教學,帶領教研組和全體教師進行軟件建設。麵對這樣的變化,也有教師不滿意,認為校長隻重視硬件的改變,忽視了對青年教師的培養和學校的品牌建設與質量管理。學校硬件條件再好,教育、教學質量上不去,恐怕就會陷入危機。甚至有人寫信至上級機關(高彥)

  隨著經濟的持續發展和人民生活水平的不斷提高,家長要求子女接受高質量學校教育的呼聲越來越高。學生和家長對學校教育的期望不僅包括高質量的教學服務和高水平的師資隊伍,也包括舒適的校園和先進的教學設施。在本案例中,校長麵對學校硬件設施不能滿足辦學需求的矛盾,積極改善辦學條件,這是一種滿足顧客需求的辦學思。但如何把改善硬件條件和提高教育教學質量結合起來,成為校長需要認真思考的問題。

  在討論案例之前,我們需要明確學校總務工作和教學工作之間的關係。改善校園和教學設備等基礎設施,是學校總務工作的重要內容。如果教學設備和條件不準備好,教學工作就無法有效進行。做好總務工作是辦好學校的重要條件。而教學工作是學校的中心工作,是學校工作中最經常、最大量和最基本的工作。以教學為主,是辦好學校的基本規律之一。學校領導幹部必須把大部分時間和精力用於管好教育教學工作。學校總務工作管理的一項重要原則就是為教學服務。學校硬件建設的目的就是服務於教學工作,為教學工作創造良好的,提供必要的物質條件。

  在案例中,我們要討論的核心問題是校長為改善辦學條件所采取的措施是否合適,校長應如何取得學校硬件建設和軟件建設之間的平衡。我們可以運用教育管理學的相關理論進行分析。校長麵對學校硬件設施不能滿足辦學需求的現狀,作了兩方麵的改善:改善校園,改善教室設備。教與學是艱苦的腦力勞動,需要有一個良好的。因此,學校應該努力把校園建設得雅致潔淨,以利於教學工作的進行。

  整潔的校容校貌是學校文明建設的一部分,它本身就有潛移默化的教育作用。而各種設備是教學工作所必需的物質條件。學校應盡可能地有教學工作所需要的各種設備,如教室的設備、實驗室的設備、體育運動的設備等。這些教學設備都要根據需要與可能,盡量充實,以滿足教學的需要。

  在案例中,校長負責建了全塑膠操場,使校園得到改善;根據教委開設計算機課的添置了計算機教室;根據校本課程開發的需要,添置了科技教室;根據英語教學的需要,設置了語音教室。這些硬件建設都是圍繞教學需要這個中心來安排的,適應了學校當前的辦學需求,促進了教育教學的順利開展。因此,從這個角度來講,校長為適應辦學需求所采取的硬件建設措施是恰當的。

  但是教學工作是學校的中心工作。以教學為主,是辦好學校的一條基本規律,是由學校工作的性質和任務決定的,因而校長要以主要精力抓好教學工作。以教學為主,這就要求學校各方麵的工作都要為教學服務。硬件建設也不例外,也要為提高教學質量服務。教學這個中心工作是和學校其他工作聯係在一起的,沒有教學所需要的設施的配合,教學工作也搞不好。片麵強調哪項工作,學校的中心工作都不可能搞好。

  在案例中,校長花大力氣整頓校容校貌,添置教學設施,重點在硬件建設方麵,雖然在教學工作上聘任了兩個副手,抓教學建設,卻沒有采取具體的措施對教育教學工作進行大力改善,因此引起了許多教師的不滿。從這個角度講,校長的工作有點顧此失彼。學校進行硬件建設和軟件建設是否有先後次序,在某一段時間內是否要把其中一項放在重點,要根據學校的現實狀況和需求進行權衡。但是教學工作是學校的中心工作,無論什麼時候都不能放鬆對教學質量的建設和管

  理。在案例中,在學校硬件條件滯後的時期,和設施的改善是學校迫切需要解決的問題,但即使如此也仍然不能放鬆教育教學工作。必須使學校的硬件建設和軟件建設相互協調,使硬件建設服務於軟件建設。即使在學校進行硬件建設的攻堅階段,也不能放鬆以教育教學為主的原則。

  我們也可以從校長職責的角度對案例進行分析。根據《全國中小學校長任職條件和崗位要求》,中小學校長的主要職責為:全麵貫徹國家的教育方針;領導和組織教學工作,德育、體育衛生、美育、勞動技術教育工作;領導總務工作;培養和提高教師;人事管理工作等。可以說,校長要對學校的工作全麵負責。因此,校長不僅要抓學校的建設工作,也要抓教育教學工作。

  關於學校教學建設方麵的工作,校長也要充分地講究領導藝術,要做到與分權相結合,實施授權管理,要鼓勵學校其他領導和教師參與到學校的管理工作中來。在軟件建設方麵,要建立和健全教學管理係統,充分發揮有關機構的作用。教學副校長和主任是校長管理教學工作的主要助手。因此校長應認真挑選助手,充分信任和依靠助手。雙方步調一致,配合默契,是管好教學的關鍵。在案例中,校長聘任了教育、教學兩個助手,全力抓教育教學,帶領全體教師改善教育質量,這種做法是可取的。

  而在硬件建設方麵,也要勤儉辦學的原則。我國教育經費有限,學校任何時候都應貫徹勤儉辦學的原則。這不僅是財經上的需求,也是教育上的需要。要合理使用學校的人力、財力和物力:在經費使用上,要做到精打細算,少花錢,多辦事;在基本建設中,要貫徹經濟、實用的方針。教學上急需的設備、儀器,隻要經費允許,該購置的就要購置,但要厲行節約,防止講排場、講氣派等鋪張浪費行為。

  在案例中,我們還需要注意的一個重要問題,是校長在進行學校建設和管理的過程中必須注重領導方式和領導藝術,包括協調人際關係的技巧、授權的藝術等。一個成熟的領導者能自然、貼切地將行之有效的方式和方法融於自己的各項工作中,完成學校的工作。案例中的校長進行硬件建設造成許多教師的不滿,甚至有人寫信向上級機關。校長如果能把這一時期學校建設的重點告知學校的廣大教師,充分運用授權的藝術和協調人際關係的技巧,動員並鼓勵教師參與到學校建設中來,並製定學校的發展規劃和發展前景,同時抓教育質量和師資培養的工作,這一問題就可能避免。

  S中學地處縣城東部,周邊是高密度的居民生活區。該地區居民多是藍領階層:工人、菜農、進城民工、小商販。

  全校有3叩0多名學生(其中有1000多名來自農村的住宿生),200多名教職員工,是一個龐大的消費群體。學校周邊也就成為小商小販們的鍾情之地。他們選擇的是長不足30米、寬6米的校門口。在這個學生上學放學的唯一通道上,齊刷刷地擺出了30多個各式各樣的飲食攤。沿街兩邊低矮破舊的店鋪,多是針對學生而開設的飲食店、文具店、書店、廳??總之目標很明確,都是做學生和部分老師的生意。有人戲說“S學校養活了東關一條街”。

  小商小販占道,給學生和教職工進出校門帶來了極大的不便。每天上學放學時,校門口喧囂吵鬧,擁擠不堪。由於過於擁擠,曾幾次出現飲食攤被掀倒,學生被燙傷的事故。

  為學校正常的教學秩序和學生安全,學校領導曾多次找到有關部門,要求依理校門口的無證經營現象。有關部門也采取了幾次行動,但都收效甚微。、衛生、工商等執法人員一來,小商小販們收攤就跑,執法人員一走,“營業”照樣。無奈之下,學校領導出麵,與當地居委會協調,由學校提供經費,請居委會幫忙維持秩序,以學生上學放學的安全。與此同時,學校還:任何學生都不準在校門口購買食品。為了執行這一,學校的行政領導們輪流值班監督,嚴重影響了正常工作。但是,種種努力都沒有出現滿意的結果。學生、教師違反購買零食的大有人在,小攤小販照常早出晚歸。校門口的飲食攤成了一道大殺風景的“風景線”。

  於是,學校領導專門召開教職工大會,號召大家都來出主意,想辦法,以解決這一難題。會上,有教師提議:應該依靠師生,從教育做起。會後,全校開展了大規模的“安全衛生自律活動”:以食品衛生安全知識教育為主題,以衛生為核心,將詳實、具體的數據、圖片等資料通過黑板報、牆報等展現給全體師生。學校多次召開教師會、家長會、主題班會,並成立了環保科研小組,由老師指導學生開展以衛生環保為主題的課題“研究”。參加活動的學生把通過“研究”得到的結果講給其他同學聽,並帶領其他同學參觀、動手實驗,增強他們對衛生環保的認識。通過開展“安全衛生自律活動”,學生和老師們都了解到:校門口小商小販出售的飲食中大部分衛生極差,細菌嚴重超標;如果每人每天扔一個塑料食品袋,不出半年,就將把學校淹沒在白色垃圾中;學校的清潔環衛人員每天工作非常辛苦,等等。在此基礎上,學校又進一步開展“勤工儉學愛心幫扶活動”,將賣可樂瓶、廢等的收入捐給貧困生。

  通過這兩個活動的開展,學生們懂得了衛生環保、勤儉節約的道理。結果,沒有三令五申,也沒有行政領導值班監督,學生開始自覺地抵製學校門口飲食攤上的零食。飲食攤自行解體,通道也變得暢通安全起來。(李啟敏)

  1.長期以來,校園周邊的飲食攤點的治理一直是學校、家長、社會共同關注的問題。你對這一問題如何看待呢?

  淨化校園周邊一直是學校管理者在實際工作中最頭痛的問題之一。小商小販既沒有工商營業執照,也沒有衛生許可證,從業人員的健康狀況也沒法得到,嚴重危害了學生的身體健康。不僅如此,由於飲食攤占道,堵塞交通,造成學生進出學校擁擠,容易發生人身安全事故。可是要治理校外飲食攤,學校沒有行政執法,也沒有相應的人力、物力、財力與小商小販們打“運動戰、持久戰”;簡單地製定約束學生行為的校園紀律,也隻能短期治標,不能長遠治本。而且學生因為紀律,必然老師,千方百計偷偷地買零食,從而使誠育付諸東流。何況,學生可以不在校門口買零食,但其不良習慣在別的地方照樣可以表現出來。

  學校教育應該長久作用於人的心靈。要達到標本兼治的目的,就必須引導學生思考,作出自己的選擇。案例中學校為校門口的飲食攤多次采取行動,但

  都失敗了。最後,該校變“堵”為“疏”,結果達到了目的。從這個案例中可以看出學校在管理中存在的問題:忽視了學校管理的主要對象。開始的時候有些本末倒置,把工作重點放在攤販營業。可是隻要學生有需求,攤販受到利益的還是會想方設法地兜售產品,以至於學校的治理工作一直收效甚微。問題的根源在於學校忽視了管理的主要對象——學生,在策略上采取了本化的管理手段。

  人本化的管理,是我國古已有之的管理思想。它是在研究人們心理和行為的基礎上,采用非強製性方式,在人們心中產生一種潛在的力,從而把組織意誌變為人們的自覺行動。其功能重在協調、激勵、互補、軟控製。其實質是重視人的價值,強調被管理者的主體地位與人格,人的思想解放與個性張揚。“以人為本”的管理早已為多數管理者所熟悉,但在現實中卻常常被忽視。 該校為了學校門口的飲食攤,不準學生在校門口買零食,並對違反的學生進行處罰,卻忽視了對學生好習慣的培養。處罰是治標的常用手段,很難從根本上解決問題。事實上,中小學生處於青春期,心理變化起伏很大,當他們每天經過五花八門的飲食攤時,要抵禦其十分。這一點,就是成年人也很難做到。即使學生知道要遵守學校紀律,但也隻是對學校條文的理解,並沒有從心理上接受為什麼不準在校門口買零食的現實。

  學校的“人本管理”最終要落實到學生身上。在淨化校園周邊的工作中,開始時管理者眼裏隻有校門口的飲食攤,忽視了管理主體的存在,將希望寄托在靠上級文件約束,靠有關單位行政幹預和學校紀律的約束威力上,而忽視了學生這個主體,其效果不佳是必然的。

  在學校的實際管理工作中,還有一個主體人群也是學校管理的重點。那就是學校的教師和員工。教職工的主體地位與人格,應體現在學校管理的每一個環節中。相比而言,教職員工的思想、認知能力都遠在學生之上。大多數教職員工不會故意在校門口買零食,但並不排除圖方便省事或者為變換一下口味等偶爾購買一次。他們的“偶爾”對學生的影響實際上非常大——身教甚於言傳,因為在學生心目中,老師是對的。

  對於學校管理者而言,如果一味地領導者的權威,人的存在,最終可能導致教師用一種簡單的方式,對抗管理者簡單的管理。讓教師感受到校園主人翁意識和責任感,是學校管理者的工作重點之一。在案例中,學校通過召開教職員工的“治理獻策會”,讓教職員工參與治理校園周邊,除了激發出他們的主人翁意識和責任感外,還激發出了他們的主動和創造意識。同時,這也增強了學校管理的透明度,使他們對學校管理更具信任感和歸屬感,將學校領導與教職員工連成了一個整體。

  與此同時,學校可以采取雙管齊下的辦法,一方麵,從根本上對學生進行教育,另一方麵,積極開展公共關係活動,來幫助更好地解決問題。學校領導開展公共關係活動既是適應市場經濟發展的需要,也是實行校長負責製、進一步推進管理的要求,同時還是進行教育和加強學校自身建設的要求。事明,學校隻有加強公關力度,才能創造“內求團結,外求發展”的局麵,才能贏得的廣泛信任和支持,才能盡快朝向名校目標邁進。

  領導者公共關係的對象不言而喻是,即與學校這個主體利益相關並且相互影響的個人、群體或組織的總和。不同性質的學校,其的確定是不能一概而論的。學校一般具有相對性、動態性、多重性的特點。從構成因素來看,大體可分為六種類型:

  2.及所屬教育行政部門。學校領導者能否擺正和協調好上下級關係,對解決各種人事問題、財經問題、管理問題等是至關重要的。

  3.直接關係。這類主要包括學生家長和用人單位等群體。處理好這類關係是學校興旺發達的具體標誌。

  4.社區。主要指學校所在地周圍的居民和街道、、醫院、商店、工廠等。學校應該爭取其支持和幫助。

  6.新聞媒介。高明的領導者總是盡可能地加強與報刊、、的聯係。通過樹立學校形象是一條十分有效的途徑。

  在確定公關對象之後,要進一步製定公關目標。領導者的公關目標和學校的公關目標是一致的。學校公關目標一般由三部分構成:創造良好的社會公共,樹立良好的學校形象,促進學校教育的整體發展。學校公關目標具有三方麵功能:指導作用——學校公共目標了領導者和全體教職工的行動方向,具有行動綱領的作用。激勵作用——明確、可行的公關目標能鼓舞人們的士氣,激發人們的動機和工作的積極性。標準作用——公關目標可以作為評估工作績效的衡量尺度或標準,能起到促進工作更加規範化和標準化的作用。

  鑒於學校公關活動的多樣性,以及公關追求目標的不同,在製定目標時可以進一步劃分為長期、中期和短期目標。案例中的學校要解決校園門口治理問題,積極開展公關活動,取得有關部門的支持也是有必要的。學校沒有行政執法,也沒有相應的人力、物力、財力與小商小販們打“運動戰、持久戰”,這些都要依靠一定的公關活動來獲得。該校曾多次找到有關部門,要求依理校門口的無證經營現象,也與當地居委會協調,由學校提供經費,請居委會幫忙維持秩序,這些措施都是合理的。隻是開始的時候,沒有抓住學校管理工作的重點,忽視丁學生的人本教育。更加合理的方法應該是對學生進行教育的同時,輔助以上述措施。

  C中學在當地非常有名, 已經連續四年升學率全市第一。為了更深入地推進學校和發展,經當地批準,學校開始進行辦學體製。2002年A公司向該校投資3000萬元入股,學校改製,成為國有民辦學校,在全省範圍內招生。隨後,A公司采用了一係列管理企業的做法運作學校。

  首先,A公司將自己的經營人才注入C中學,主要進行學校經營和成本核算,但不具體教育教學過程。學校積極推行IS09000質量管理體係,並通過了IS09000質量體係認證。

  第二件事是A公司積極開展學校營銷和學校品牌建設活動,並委托B公司具體實施。A公司認為目前教育競爭越來越激烈,誰先把品牌塑造好,在未來3--5年內就可以坐收其利,成為市場的主導,否則就會被無情地淘汰。A公司還認為,從商業的角度來看,學校的是教育服務。這種服務也可以當作一種商品來營銷,企業常規的營銷體係完全適用於學校的推廣。

  B公司進入學校後,與學生和教師分別進行座談,以了解學校的情況。而後,他們具體做了以下幾件事:(1)編寫學校故事。B公司調查發現該校教師非常敬業,

  有許多感人的故事,他們就把這些寫成故事彙編對外散發;學校建校40多年,有深厚的文化底蘊,許多該校出來的學生在中央任職,或成為大使級人物,該校還有個12歲的學生考進中科院的少年班,B公司便把這些有突出成就的學生篩選出來,編輯個人事跡對外發行。(2)對學校的辦學模式和教學模式重新包裝。如教學模式采用聯讀,國內兩年,國外兩年;對於考上北大、的學生,學校返還三年擇校費;考不上大學免費複讀一年等。(3)在當地投放廣告,並進行多渠道宣傳,包括開展學生家長見麵會等活動。

  特別有意思的是,該校還參加了全省春季房展會,在房展會上進行招生和品牌宣傳,並取得了意想不到的效果,吸引了一大批外地的家長和學生。

  案例中的學校是一個比較特殊的學校,即企業出資進行改製,雖然還是學校,但實際上已經成為企業的一部分,而且成為企業營利的一部分。應該說該校已經不同於傳統的不以營利為目的的學校了。盡管如此,這個案例仍然具有典型性,引發了我們的思考:企業的管理方式適合學校嗎?

  其實,現代管理學的絕大多數理論都是發端於工商企業的,然後逐漸應用到非營利組織並改進著非營利組織的管理和管理理論。當今學校管理學以及現實中指導學校管理實踐的很多理論都是從企業管理理論中發展而來的,而且這種趨勢還在加強。一些學校管理者時常抱怨:理論脫離實際,企業的管理學理論不適合學校組織。但是,該案例卻讓我們看到了企業管理方式應用於學校組織的巨大潛力。 用企業的方式運作學校在國外已有多年的曆史,如美國的愛迪生學校集團。他們從事的具體業務是管理公立學校和學區,旨在提高美國的初等和中等教育水平。公立學校和學區以特許學校的方式加入愛迪生學校集團。他們則負責這些特許學校的運行、學區的管理等,同時開辦各種課外課程。同時,他們通過與辦學質量較差的學校和學區簽立合同,來幫助這些學校和學區提高學生的成績。愛迪生學校集團是一家上市公司,講求經濟效益和成本核算。因此美國的教育界他們發展過於迅速,在上市之後,考慮得更多的是股東的利益,而非學生的利益。 其實,工商企業的管理方式不僅對於私營學校組織有用,對於普通的中小學也有借鑒意義。典型的工商管理模式是經營管理的方式。這種管理方式強調嚴謹的管理規則,甚至是標準化的管理,如IS09000質量管理體係,強調成本效益分析,強調應對競爭和快速變化,強調作出戰略以應對複雜局麵。當然,這種管理方式也是工商企業自身發展的一種結果。傳統的學校營利的、緩慢變化的、相對封閉沒有什麼競爭的。這樣的學校也造就了傳統的學校管理這樣一種簡單的行政管理模式。這種管理方式不以營利為目的,以教學為主,以遵循教育規律為主,以經驗為主。

  但我們必須看到,今天的學校已經不同於傳統學校。隨著科學技術的高速發展,學校的技術含量越來越高,學校變得越來越複雜。當今技術和經濟社會發展已經

  駛入了快車道,學校也被裹挾著進入了快速變化時代,學校升降的速度都明顯加快。由於優質生源的稀缺以及教育資源的有限,學校之間的競爭日益激烈。那種應對緩慢變化、封閉狀態、以教學為主的傳統學校管理模式已經難以應付現代學校所麵對的巨大挑戰,必須引入經營的和操作模式。

  當然,企業的經營管理方式也會給學校教育帶來一些衝擊,如過分重視經濟效益而忽視社會效益,運用標準化的操作方式而忽視教育的個性需求等。這就需要在運用經營管理和方式時加以注意。

  在案例中,學校還采取了品牌促銷戰略,這一點傳統的學校也很少運用。傳統的學校往往相信“好酒不怕巷子深”。從一般的角度來看,品牌是一個名稱、概念、標記、符號或設計,或者是它們的組合,其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或服務,並使之同競爭對手的產品和服務區別開來。品牌價值是用戶或消費者對品牌整體實力的全麵心理反應,分為消費者的可情感利益和功能利益,它是與某一品牌相聯係的品牌資產的總和。

  品牌促銷戰略通常包括品牌定位和品牌促銷實施兩個方麵。該校的品牌定位是:教育是一種服務,把學校建成國際化學校。該校的品牌促銷手段有:廣告促銷——考上北大、,返還三年擇校費,考不上大學免費複讀一年等促銷方式,以及在省會春季的房展會上進行招生和品牌宣傳。產品組合——教學模式采用聯讀,國外兩年,國內兩年等,並改名和重新包裝。服務提供——教師非常敬業,真正把學生當成自己的孩子,有許多感人的故事;學校升學率已經連續四年成為該市的第一名。整體經驗——學校建校40多年,有深厚的文化底蘊,許多該校出來的學生在中央任職,或成為大使級人物;該校還有個12歲的學生考進中科院的少年班。同時,開展學生家長見麵會等活動,增加交流渠道。

  李校長今年35歲,當過班主任、年級組長,還做過三年的主任。半年前在一次調整領導班子時,他被任命為校長,主持一所有24個教學班的初中的工作。 李校長是一個很有特點的年輕校長,平時對自己要求嚴格,能夠以身作則。他有強烈的事業心和積極向上的進取,一心一意想把學校搞好。他精力充沛,能力強,做教師時,是地區有名的品牌教師,在教育教學上有自己的一套。上任以

  來,他保持了自己一貫的工作作風,兢兢業業,雷厲風行,真抓實幹,希望經過自己的努力,使學校在短時間內有較大的變化。

  一次,李校長檢查教師備課筆記時,發現有些教師寫得比較簡略,反映不出課堂教學的安排和各教學環節的有機聯係。他馬上找到有關教師,指出問題,提出改進意見。並召開教學工作會議,明確提出備課的統一要求和備課筆記的寫法。教師們沒有說什麼,因為李校長雖然隻有35歲,但已經是高級教師,還當過市級先進,教學是內行。可這一決定卻讓主學的副校長很尷尬,因為他曾經在一次教研組長會議上講過,對不同教師的備課筆記可以有不同的要求:青年教師盡可能寫得詳細一些,老教師可以寫得簡略一些。他要求教師把主要精力放在鑽研教材教法、努力提高課堂教學質量上。因此,有的教師備課筆記寫得比較簡略。 還有一次,李校長到市裏開了三天會,回校後看到總務主任正在指揮工人建自行車棚(這件事是由校務會議決定的)。李校長認為地點選擇不好,應放在操場邊的圍牆附近。總務主任卻認為,放在操場圍牆邊離辦公樓太遠,不利於教師上下班存取自行車。可是李校長還是讓總務主任把自行車棚地址改了。總務主任很不高興,認為這純屬自己的管轄範圍,校長不應該過分。

  期中考試前,幾位教師向李校長反映,學校活動安排太多,牽扯了學生和教師過多精力,影響了教學。李校長認為反映得有道理,就政教處把一些活動推遲到期中考試以後。政任說:“工作計劃是開學時製訂的,再育教學同樣重要。”李校長便說:“先把活動往後推,具體如何安排我們開會商量。”政任隻好按校長的意思辦。

  一學期下來,學校領導班子其他幾位的工作主動性明顯下降,該自己做主的事也不再做主了,什麼問題都來請示校長。教職工們看到其他領導都不管事,有什麼問題就直接找到校長反映解決。結果弄得李校長手忙腳亂,焦頭爛額。李校長也感到什麼地方出了問題,陷入了沉思??

  案例中的李校長有很多優點:對自己要求嚴格,能夠以身作則;有強烈的事業心和積極向上的進取,一心一意想把學校搞好;精力充沛,能力強;兢兢業業,雷厲風行,真抓實幹。應該說,李校長是一位懂教育、敬業的校長。但是其管理知識和能力卻嚴重不足,造成管理失誤。

  管理者們常常會麵對一些問題,有些是自己發現的,有些是下級提交的,有些是上級交辦的。但麵對問題是一回事,要不要你自己來決策並處理又是另一回事。正確的人作錯誤的決策會導致決策失效,錯誤的人作正確的決策,同樣會降低決策的效果,甚至也會導致決策失敗。這裏涉及的是決策極限,即該由誰作出決策的問題。

  任何一個組織都會對權限進行劃分,不同層次、不同部門的管理者有不同的範圍。這就決定了不同管理者的不同決策範圍和處理問題的權限。對本不該自己負責的問題作決策,超越自己的權限作決策,會組織的運行秩序,影響甚至他人的情緒;而對本該自己負責的問題,不去行使進行決策或采取的戰術,屬於放棄責任,同樣會給組織帶來危害。如果把決策過程區分為方案設計和拍板定案兩個環節,那麼最能夠體現決策權的是拍板定案環節。作為組織一

  定層麵負責人的管理者,遇到問題不能坐視不理,但一定要清楚自己在各種決策中的地位。該自己決策的一定要拿主意,不該自己決策的,可以提,通常不要隨便替別人拍板。

  按照決策權分散的程度,我們可以把決策分為個人決策、參與決策、委員會集體決策和決策。從決策的過程來看,個人決策是集方案設計和拍板於某人一身。任何組織都會對工作和責任進行分配,並落實到具體人員。

  所以日常工作中遇到的問題,大多屬於個人決策的範圍。與參與決策、委員會集體決策和決策相比,個人決策應答問題的速度更快,時間上也更節省。參與決策隻在方案設計環節實施分權。各級各類組織會作出,某些問題的決策需要事先征求群眾的意見和,然後根據這些意見和,由某個人或某幾個人拍板定案。參與的目的是尊重群眾的參與權。參與能夠提高群眾對決策的接受程度和承諾水平,有利於決策的實施。

  組織中有些問題的決策權是屬於委員會的,而不是屬於哪一個人的。在對這類問題進行決策時,通常要采取討論、協商的方式。委員會中每個人的決策權都是平等的,尊重每個人的是確保決策有效的重要因素。要盡量通過協商達成共識,如果不能達成一見,應該尊重多數人的意見。當然,與個人決策相比,委員會集體決策有利於提高決策的質量,使選出的方案更合理。

  比委員會製度更廣泛分布的決策是決策。在這類決策中,每人每組織享有平等的決策權。各級各類組織都會作出,某些問題的決策,需要通過的方式進行,如職工福利、醫療保險等。這些問題通常與每個組織的切身利益直接相關,群眾普遍接受對決策的效果影響極大,所以尊重每個組織的尤為重要。在對這些問題進行決策時,要廣泛征求群眾意見,追求普遍滿意。必要時進行投票,按少數服從多數的原則進行決策。

  對於學校的很多事務,校長擁有最終裁決權。但是從管理學的責權對等原則出發,在誰的手裏,責任和義務就在誰的手裏。由於一個人的精力、知識、能力有限,所以校長必然會把大量的責任和事情交給下屬去承擔和辦理,因此把相應的也交給下屬。為了不打亂下屬的工作節奏和部署,上級不要輕易替下屬作決定或者改變下屬的決定。

  這並不是說決策的權限神聖不可,組織中的每個人、每個部門都獨守一隅,互不往來。實際上,在某些情況下,可以適當超越決策的權限:

  (1)當他人的個人決策可能對你的工作有重要影響時,你可以通過提供方案的方式適當影響他人的個人決策,但是不能於人。高層管理者尤其要注意這一點,因為他們的決定他們的越權較少受到抵製。

  (2)當自己的個人決策在執行中需要他人配合和承諾時,應該盡量吸收當事人參與決策,聽取他們的意見和,在可能的條件下,照顧當事人的利益和要求。

  (3)發生緊急事件時,如工廠失火、突發重大傷亡事故,如果具體負責人不在現場,或者出於穩妥、保險的考慮,由現場職位最高的管理者或者組織的高層管理者進行決策並組織實施。對於緊急事件發生時在現場,應該出麵而沒有出麵解決危機的負責人,要追究領導責任。

  (4)對一個無狀態嚴重的組織進行治理的初期,高層管理者出於樹立權威的考慮,可以對本該由參與決策甚至決策解決的問題,實行個人決策。

  前兩種情形,對於決策權限的超越,隻是發生在決策的方案設計環節,在拍板定案環節依然原先的決策權限。也就是說,隻是決策的參與權有所變化,而決策的根本權限並沒有發生改變。後兩種情形,決策的權限則發生了根本的變化。

  這樣看來,李校長的錯誤在於沒有嚴格按照學校的分工來行使,結果下屬無所適從,不得不事事請示,使得他疲於應付。要改變這種狀況,李校長必須控製自己越權的衝動,鼓勵和支持下屬在自己的權限內作出決策。如果必須越權,也要注意越權的時機和程度。

  某校張校長剛剛上任,經過一段時間對學校情況的考察和摸索,他決定學工作著手開展校長工作。張校長認為,一個不懂教學的校長是不可能樹立威信的。自己過去在學校工作多年,熟悉教育教學工作,也有較多的教學管理經驗,所以他很希望在教學管理方麵顯示自己的管理能力。

  李副校長是該校主學的副校長,對教學業務不僅非常熟悉,而且很有研究,再加上多年做教務主任的經驗,教學管理能力非常強。這樣,在實際工作中,張校長經常插手教學工作。有時為了推行自己的主張而否定李副校長的正確主張,有時甚至把李副校長的一些成功經驗說成自己的。

  作為校長,必須在師生中享有威信,才能/頃利地開展工作。作為校長,對於什麼是威信,校長素質中哪些因素同威信關係最密切,怎樣建立和鞏固自己的威信等問題應有正確的認識。在案例中,張校長為了樹立自己的威信,顯示自己的管理能力,采取主抓教學的工作思和方法。我們可以運用校長管理的相關理論對此進行分析。

  首先,我們需要認識校長的地位。校長在學校的地位極為重要:他受國家的委托,對外代表學校,對內負責領導全校的教育、教學和行政管理工作。他既要對國家負責,又要對學生負責,要領導全體教職工擔負起培養、教育青少年一代的重任。校長對學校影響的大小,取決於學校內部的領導體製。我國中小學實行校長負責製後,校長就是學校中舉足輕重的人物,校長的工作對學校的發展起著關鍵作用。 該案例我們要討論的核心問題是校長應該如何開展工作,以及校長應具備什麼樣的權威觀。首先,我們需要了解校長的工作職責。校長應該做些什麼工作,這是校長從就職第一天起就應該明確的。校長的工作不僅與工作態度、工作作風有關,也與工作職責密切相關。校長在學校管理方麵的主要職責就是全麵主持學校工作,包括領導和組織德育工作,教學工作,體育、衛生、美育、勞動教育工作,課外教育活動,以及總務工作等。教學工作是校長主持的重要工作之一。

  其次,校長應該明確,校長的威信不是自封的,而是在日常工作中盡職盡責,逐步建立起來的,並且要從多方麵加以。校長樹立威信時還必須明確,要樹立領導集體的威信,不能隻樹立校長個人的威信。學校領導工作做得好,不隻是校長一個人的作用,還有副校長、黨支部、主任、總務主任等人的作用。從理論上來講,作為學校最高領導者的校長,應該注意建立健全各項工作規範,形成穩定的教育教學秩序,應授權或分權,將常規事務交給他人處理,自己則把

  在案例中,張校長學工作人手開展學校工作。以某項工作為突破口借以推動全局工作這樣一種工作思是可取的,但是從哪裏著手開展工作不能以校長的喜好與經驗為標準,而應立足於學校管理的實際,從學校的根本問題出發來尋找工作的突破口。案例中,張校長隻重視樹立自己的個人威信,而忽視了學校領導集體的威信,忽視了學校領導工作的集體性。這種做法是不可取的。

  我們還可以從校長的素質和方麵對案例進行分析。一個學校的管理水平如何,主要取決於這個學校領導人員的水平和管理隊伍的質量。這就涉及校長的素題。校長的素質是校長任職條件的基礎,根據我國學校常規管理的實際,合格校長的基本素質包括思想素質、心理素質、知識素質、能力素質、身體素質等。這裏特別強調能力素質,業務能力是能力素質的重要方麵。學校以教學為主,教學是學校的中心工作。了解學校教育教學工作的特點,具有指導、培養教師和管理學生的實際能力,具備管理教育教學工作的能力,是校長管理學校的基本功。 另外,校長這樣一種職位賦予校長一定的職位權。校長作為學校的最高管理者應該學會授權,把與教學有關的授予教學副校長,使其發揮自己的主觀能動性,進行創造性的勞動。作為校長,要從一些煩瑣小事中出來,更多致力於學校,建立健全各種規範,把主要精力放在開拓創新上。因此,在案例中,校長抓教學工作,使學校工作的重心圍繞在教學工作上。雖然他在教學方麵有比較豐富的經驗,但是也不必躬親,把精力全部放在教學上。這就需要校長能夠統籌全局,學會授權,把教學工作的授予教學副校長。這樣既能調動教學副校長的積極性,又能使學校領導者集思廣益,作出更合理的決策。

  真正的領導者不一定自己的能力要比其他人強多少,重要的是善於出思,會用人,這更有利於樹立自己的威信。學校領導的過程就是一種用人的藝術創造過程。如何實施領導行為?在領導過程中既實現組織臼標又最大化地實現組織的個人目標,是學校領導樹立權威,做好學校管理工作的關鍵。

  從案例中我們可以看到,張校長在學校管理工作中特別注重個人能力的體現和價值的實現,沒有把自己放在校長的職權地位上,才出現了校長和教學副校長工作的衝突。張校長應該明白學校的管理絕不是校長一個人的事,而是學校全體領導者齊抓共管的事。學校領導者之間並無實質性的工作衝突,而是各管其事,各司其職,共同協作,服務於學校管理的全局。

  校長處於學校管理的頂層,不僅要關心學校的常規管理工作,更多的是要處理事關學校發展全局的重大工作。因而學校的常規管理主要依賴於學校的管理集體。從這個意義上說,校長應該明確,其他管理者承擔了學校常規管理的主要任務,是主力軍。學校領導集體應該是學校組織的核心,校長則是這個集體的帶頭人,應當充分發揮自己的地位作用,並善於發揮集體的作用。隻有發動學校領導集體的力量,才能真正把學校管理抓好抓實,校長的權威也正是在學校的集體領導中得以建立和鞏固的。因此,張校長可以對學校的教育教學工作全麵負責,但也應該給予教學副校長充分的和信任,從而建立一個強有力的領導班子。

  學校工作千頭萬緒,任何人都難以勝任,校長也不例外。校長應該通過領導集體分工合作,集體研究,集思廣益,決策的科學性和學校工作目標的實現,以完成學校的管理任務。

  通過案例我們可以看到,校長的權威是由多種因素構成的,不可能從諸多因素中找出一條就能建立起權威。校長要樹立權威,不能隻樹校長個人的威信,還要樹領導集體的權威。沒有領導集體的權威也就不可能有校長的權威。

  根據局裏安排,賈校長被調到問題較多的第三中學當校長。局裏對他能迅速改變這個學校的落後麵貌寄予厚望。

  到任不久,賈校長就對原有校紀校規加以研究,發現其中有不少不盡合理之處需要。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口,而且要改得公平合理,令人信服。最終賈校長選中了一條:本校無論幹部還是教師,凡上班遲到者,一律扣當月金1元。他認為這條貌似公平,其買不然。因為幹部們發現自己快要遲到了,就先去局裏或商店兜一圈再來學校,有個堂而皇之的“因公晚來”的借口而免於受罰,教師則無借口可依。學校200來人,近半數的女教師家裏都有孩子要照顧,家務事多,早上還要送孩子上學或入園。學校未建家屬宿舍,教師散住於全市各地,遠的途中要換乘一兩趟車。碰上塞車、停渡,尤其是雨、雪、大霧天氣,盡管很早出門,仍難免遲到。

  有的幹部善意地提醒新校長:切莫輕舉妄動。此禁一開,紀律鬆弛,不可。而且別的學校還設有考勤鍾,遲到一次扣10元,還是累進式罰款,第二次罰20元,第三次罰30元??我們學校才扣1元,其實也不構成什麼大的懲罰。 但賈校長斟酌再三,認為這條一定得改。因為1元錢雖少,可是一旦讓教師覺得不公平、,不服氣,就會影響到工作積極性。於是,在三月末召開的學校教職工大會上,他正式宣布,從4月1日起,教師遲到不再扣金,並說明了理由。這一決定立刻引起了全校轟動,教師們報以熱烈的掌聲。不過賈校長又補充道:“遲到不扣金,是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒,因為責在自己,理應重罰。所以凡未到點而提前去吃飯或者回家者,要扣金。”賈校長覺得這條補充跟取消原同樣公平合理,但教師們卻反應冷淡。

  新校規頒布不久,就有4名教師提前10至30分鍾不等去吃飯或者回家。辦公室請示怎麼辦,賈校長斷然說道:“照學校扣她們金。這才能令行嘛。”於是,處分的告示貼了出來。

  次日中午,賈校長偶過學校門口,遇上了受罰教師之一的小郭,問她:“罰了你,服氣不?”小郭不理而疾走,他追上幾步,又問。小郭悻悻地扭頭回答:“有什麼服不服?還不是你校長說了算!”

  賈校長默然。當天下午,賈校長讓工會老梁與四位受罰教師談話。原來這四位教師,有一位因為孩子在幼兒園尿濕了褲子,提前去了幼兒園;有一位因為肚子不舒服去了醫院;還有一位因為愛人生日去了一下花店;最後一位什麼也沒有說,認為罰就罰了吧,認了!

  作為學校管理者,在管理中一定會許多困惑。在困惑中思考,在思考中困惑,甚至是思考——困惑——痛苦??這些,並不是麵對一個個問題時的束手無策,

  而是一種求索,是一種攀越,是尋求最簡潔最科學最人性化以達到教育管理的理想境地的一種思想。然而,學校管理中也會存在多餘的“困惑”。不客氣地說,我們有的學校管理者常庸人自擾。因此,有必要提出來:學校管理,讓不該困惑的“困惑”走開。

  案例中的賈校長到任不久,就發現原有校紀校規中確有不少不盡合理之處,需要。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口,而且要改得公平合理,令人信服。終於他選中了一條:本校無論幹部還是教師,凡上班遲到者,一律扣當月金1元。他覺得這貌似公平,其實不然。斟酌再三,認為這條一定得改。因為1元錢雖少,但讓教師覺得不公、不服、氣不順,就會影響到工作積極性。於是他正式宣布,教師遲到不再扣金,並說明了理由??教師們對這一舉措都鼓掌歡迎。可隨後增加的新校規,老師們對之卻反應冷淡。這樣的到最後讓賈校長“皺起了眉頭”,不知下一步該怎麼辦。作為一名新上任的校長,沒能新官上任三把火,反而使老師們產生抵觸心理,不能不說這第一步沒有走好。 在任何一個組織中,新領導上任都應該注意以下三個方麵:

  1.注意樹立形象。新領導給人的第一印象至關重要,這將對領導者以後的工作產生長久的影響。一般說來,新領導要給人以決心幹一番事業、虛心好學、真抓實幹以及廉潔等形象。

  2.從調查研究人手。無論是以何種方式上任的新領導,都希望可以在上任之初就燒“三把火”.有了以後就急於大幹一場。這種熱情是對的,但是切忌急於求成。要燒好“三把火”,一定要先備足“柴草”,即了解學校之前和現在的狀況,了解下屬的情況,並按照新職務的要求正確分析自己,以揚長避短。

  3.選準工作的突破口。經過調查研究了解了學校各方麵情況之後,就要綜合分析情況,全麵分析,作出判斷,選好突破口。突破口選得準,就能旗開得勝。否則,就可能影響以後的工作,造成被動局麵。由於各校情況不同,工作重點和矛盾焦點都不一樣,所以選擇突破口要從實際出發,靈活決定。有的學校適合從健全領導班子抓起,有的適合從製定規劃目標抓起,有的則適合從解決群眾最關心的問題開始。

  其實,以上三點案例中的賈校長都注意到了。首先,他想做一件令人信服的事情以獲得威信,於是研究了學校的各項校規校紀,發現了很多不合理之處,並選擇了一個他認為必須的地方作為突破口。應該說賈校長的出發點是很好的,但是卻沒有收到預期的效果。主要原因大概如下:一是賈校長對於突破口的選取過於專斷,在製定方案的時候沒有做好調查研究工作。他沒有廣泛征求大家的意見,而是自己認為怎麼對就怎麼來,沒能讓大家信服。二是新的製定和執行過於草率,沒有了解老師們的問題所在,比如老師為什麼早退,是否有合理原因。在沒有了解情況時一概懲罰,其實與之前的老一樣,是不合理的。三是管理重心有誤。教師的工作不是計時計件的工作,在時間上管束教師不是教育管理的重心。因此,我們是不主張在上下班上“管死”教師的。作為學校管理者,在一些非核心的事情上對教師大做文章,再為這些文章做得不好而“困惑”,實屬不必。

  學校管理管什麼?一句老話,應該抓牛鼻子。比如在教學管理這一塊,就該著力抓集體備課、基礎教案和課堂作業。抓集體備課、基礎教案,就要從提前進行集體備課開始,要求主備人與學科組所有教師都要初備課,集體研討時反對形式主義,提倡“頂真較勁”;強調主備人試教與對基礎教案的個性化修改,增加主備教案定稿的嚴肅性,到集體備課電子檔案的建立??我們一著不讓,管出實效。

  抓課堂作業,從選題的布置,到作業無抄襲,再到導師式,我們著力於精化、美化、優化??這些才是真正值得管理者困惑的事情。

  還有一個“怎麼管”的問題。高度的管理應該是剛性與彈性的和諧統一。退一步來說,即使對教師上下班遲到、早退進行考勤管理,也應該分析原因,區別對待。這方麵其實早就有過經典的案例。有兩位老師都遲到了半個小時,一位到校後立即主動找校長,早已經羞得滿臉通紅,解釋自己家裏有事耽擱了;另一位到校後卻若無其事,等校長找到他,他也絲毫不當回事,甚至振振有辭地表明自己是家裏有事耽擱了??如此情況,如果管理者隻注重執行製度的“剛性”,不“困惑”才怪呢!

  其實,作為學校管理者,至少應該明白:教師的個性各異,情感、態度、價值觀不一。在如今這個“人情”缺失的年代,你投之以桃,他卻不報之以李,這也很正常。再則,你所投之的,你以為是“桃”,教師卻不一定以為那是“桃”。也就是說,盡管你很“人文關懷”,然而也會有投錯“桃”的時候。比如,你聽說一位教師最近遇上了一件煩心事兒,於是,你特意抽出時間去和他談談,極盡關懷。然而,這位教師此時此境卻不需要你的關心,甚至認為你是在煩他。比如,一位教師很“隨意”地跟你說,他來了幾位要好的朋友,晚上想請你一起過去吃個飯,給他“長長臉”,你卻因為手頭正好有沒忙完的事情,很不當回事地就回絕了他其實很在意的邀請。其實,正是你自己放棄了這一“人文關懷”的機會。再比如,在其他教師麵前,你對某教師讚不絕口,而在他的家屬麵前,你卻閉口不談他的先進事跡。前者,你貌似“人文關懷”,其實是為了讓其他教師效仿;後者,你不應該“忽略”,其實這正是教師需要你為其對家庭“不負責任”的時候。

  關於人文化管理,或者人性化管理,也不是管理者一廂情願的事情。很多時候,管理者往往隻是站在自己的立場看待問題——處理了教師,還要“人文關懷”一下,非得“逼”著被處理者心服口服,比如案例中的賈校長。如此心態,平時的一些人文關懷也就被深深打上了急功近利的色彩。關心教師的疾苦,本來就是管理者應該要做的事。比如,某位教師生病住院,學校管理者代表學校去看望一下;或者某位教師家庭遇到了困難,學校管理者代表學校送去溫暖。在這些時候,急功近利的學校管理者往往期待被關心的教師對他們戴德。即使是受到,管理者也希望教師認為他們得對。案例中的賈校長遇上了受罰教師之一的小郭就馬上問她“罰了你,服氣不”,而不是問對方為什麼會早退。當看到教師不合作的態度時,學校管理者往往深感失望,甚至大為光火,卻不反思一下自己的工作有沒有問題。這都是不應該的。

  在教師崗位責任製方麵,胡校長,教案必須由校長領導下的辦公會討論認可後才能進課堂,取其名曰“集體備課”;批改的作業,必須由教研員定月檢查,並寫好總結,取其名曰“課後反思”;教具的領取必須到位,並備案索查,即每課內容涉及的教具,都必須使用。

  可在政策執行過程中,胡校長遇到了一係列難題。有些老師的教案是根據新課改的要求編寫的,形式新穎獨到,環節活潑有趣,但是在上課的過程中卻對學生啟

  而不發。另外,學校沒有充裕的經費每個老師申請的教具都能及時到位。老師們拿不到教具,不能落實亚博管网 ,又不理解校長的苦衷,常為此抱怨。 胡校長的另一項是把畢業班分成三個層次,稱為快班、中班和慢班。他對教師們說: “蘇霍姆林斯基指出,教材範圍內的知識量的差距隻是表麵現象,差等生和優等生的真正差距是‘智力背景’知識麵的差距。這是因為如果學生‘學習背景的智力生活十分貧乏、狹窄,即使是微不足道、極小的知識量也會力不勝任的’。‘學生的興趣、愛好、才能是多種多樣的,切不可硬讓這種多樣性遷就某種統一模式。”所以他認為應對學生進行分層次施教,並訂立各層次的目標。快班以培養“精英”為主,占領教育領域的製高點,做足麵上文章;中班以學習“技能技巧”為主,為社會勞動服務,實現教育目的;慢班以“豐富的課內活動”為主,激發學生的學習興趣,盡量做到“一個也不能少”。他還強調,各層次班級學生要相互競爭,隨時調換班級。

  可是,後:各種問題接踵而來:快班的同學驕傲自大,看不起其他班的同學,甚至連故人的道理也不懂,對老師極不尊重;中班的同學則不思進取,勉強度日;慢班的同學則自信,快班同學,甚至對他們。時間在“爭鬥”中流逝,到了期末,統考的成績並不理想。麵對這種情況,胡校長改變了策略,把對教師的管理放到了各個教研組,要求教研組根椐實際情況,靈活掌握。可是新問題又出現了。各教研組在經曆了去年的“努力”後,把校長當成“朝令夕改”的主,認為這也隻是一個形式。因而,每組都形式化,走過場。最終這一策略也成了一紙空文。對畢業班學生,胡校長把少數人分到慢班,其餘的都分到了平行班。按理,這樣總該可以保住大部分了吧。可是,又難免有魚龍混雜的嫌疑,效果也不理想。(肖孝妥)

  校長在學校領宇中占有重要的地位,他是辦學的掌舵者,是創新的設計者,是學校管理的組織者,是優秀教師的培養者,是教育科研的領者。這就要求校長具有較高的素質,包括:具有堅定的和端正的教育思想;具有良好60思想和誠實、、的品質;具有高度的事業心和責任感,愛崗敬業,勇於創新;具有豐富的領導和管理經驗,善於決策;能遵循教育規律有效開展工作,以教學為中心,積極工作,講求實效。

  學校管理決策過程是一個科學的過程,有規律可循。一般來說,這個過程應包括四個步驟,即情報搜集、方案設計、方案抉擇和執行審查。胡校長在沒有認真研究的情況下,就製定了教師崗位負責製和學生分層次教育的措施,而且沒經討論驗證便急於付諸實施。由於前期考慮不周全,實施時問題也就凸現出來,比如,教具不能及時到位,使得亚博管网 不能落實。

  氏的教育思想卻沒有理解透徹,隻是罷了。蘇霍姆林斯基曾經說過:“學生集中的興趣、愛好、才能是多種多樣的、豐富多彩的。切不可硬讓這種豐富多彩的多樣性遷就某種統一模式。”但是,這種說法的初衷是為了讓教育工作者們注意學生的興趣愛好,不要以刻板單調的教育方法去學生的愛好,而絕非提倡將教育資源集中運用到一小部分學生身上。

  在全麵提倡向素質教育轉軌的今天,胡校長卻在沿襲應試教育的,為了功利性目標大多數學生的利益。作為教育工作者,應該讓學生在學校感受公平與平等的社會。這不僅僅是平等的問題,而且是盡可能每一位學生都能夠成為具有健康人格的優秀的問題。

  由於以上幾點不足,胡校長沒能在教職工中樹立起良好的威信。大家把他當成“朝令夕改”的主,認為他的決策隻是一個形式,因而沒有積極遵從配合,使得他的工作不能有效開展。

  在學校管理中,首先,我們應該注意學生接觸知識的“觸發體”不同,即老師、同學、都是他們獲取知識的觸發體。隻有教師素質高、教風好,學生學風好,有利於學習,才能使學習不成為學生的負擔。其二,要注意學生接受知識的主體不同,即每個學生的理想不一樣,因而學習動力也就有差別,要加強引導和教育。其三,發展知識的根源不同,即父母職業、家學淵源和親友構成不同。 校長如果想做出一定業績,首先應該從自身素養著手,提高自己的綜合素質,在教職工中樹立良好的威信。要遠矚,有戰略性地根據學校實際情況慎重決策,合理製訂計劃,並計劃的落實。要製定一個規範的製度,並形成按章辦事的風氣。要以目標為依據,靈活運用各種檢查方式。要注意總結,總結所依據的資料要全麵、準確、真實,總結的成績和問題要符合實際工作情況等。隻有這樣,才有可能凝聚全校教職工的力量,帶領學校朝向一定目標不斷前行,做出業績。

  李校長是一所重點中學的校長、市教育學會的理事長,又是區政協委員。他經常參加校外社交活動,不是每天都在學校,但學校工作井然有序。在校時,他經常到辦公室同教師談這談那,也不拘形式地與學生接觸,問這問那。在交流中,教師、學生向他提出了許多具體要求。例如,物理教研組長提出,實驗器材不足,要求學校解決;一個班主任反映,學生課外作業負擔過重,希望學校采取一些措施予以解決;會計談到學校基礎設施建設中存在一些矛盾,請求仲裁。對於這些要求,李校長一般都會說:“我知道了。這個問題副校長在管,你去問他,讓他決定。”“我同教務處談談,讓他們處理。”“我跟總務主任說一下,讓他解決。” 一次在教職工大會上,李校長念了一張給他的條子: “你是校長,為什麼遇到問題不?是權不在手,還是處理不了?”念完條子,李校長首先感謝了寫條子的老師對他的關心,然後明確表示: “我是有職有權的,學校裏重大事情的決定,都是由我主持做出的。這就是權嘛!至於執行過程中的具體問題和細節的處理,領導有明確分工。因此,我不能隨意。”對李校長的解釋,一些教職工仍不讚同。他們認為,領導多,應是校長說了算。若兩位領導對一個問題不同,應該聽校長的。由於有這樣一些議論,李校長不在校時,個別領導就把一些自己能處理的事也擱了下來。

  麵對這些情況,李校長除了在領導班子中統一認識外,又通過各種方式對教職工談了他的看法:校長負責製,不是按校長個人的意誌辦事。不按章辦事,校長說的也不能算數。有的事無章可循,特別是有關的事,更不能由校長一人決定。學校中大大小小的事,都由校長決定,都要通過校長,這不叫有職有權,而是個人。集體決定的事,校長隨意變更,或者對那些有人分管的事,校長出麵處理,不但不能調動每個人的積極主動性,發揮其才幹,而且會養成一些同誌的依賴性。

  李校長的看法得到領導的讚同,但有的教職工還是向他提出問題:“這樣說,校長不是‘無為而治’ 了嗎?”他回答說:“校長應該管他所應管的,而不管他所不應管的。樣樣抓在自己手中,看似大,實質上是放掉了。不把權授給分管的領導,自己成為光杆司令,那才會真正地失權。”(顏華) 思考題

  3.如果你是李校長,你在與基層教師、學生溝通時,麵對他們提出的具體問題,你會采取何種措施,使問題迅速解決,使教師、學生感覺到你的力量?

  6.李校長對小事不為,但他仍然對學校的事情負最終的責任。請你對李校長提出一些,克服分權中遇到的問題。

  學校是科層組織,根據組織設計的分工原則,員工各司其職。員工做事必須有一定的,權責的統一,順利完成組織任務。校長在組織中扮演自己特定的角色,處於統籌全局的地位,不可事親為。

  管理者在作出組織的關鍵決策時,從不或很少從低層取得決策投入,我們稱這樣的領導為式領導。與此相反,如果低層人員提供較多的決策投入,或者實際上可以作出決策,組織分權化的程度就高,這樣的領導方式為分權式領導。 式領導和分權式領導各有優缺點,各有不同的適用情境。

  式領導有利於命令的統一,其決策的效率高,不足是管理者易陷入日常瑣事而忽略學校戰略性的發展,不利於下屬的發展,不利於激發下屬工作的積極性,容易使決策片麵化等。這種領導方式適用於下屬不具備作出決策的能力和經驗,下屬不願介入決策,決策的影響大,組織正麵臨危機或緊急情況等。

  分權式領導有利於決策的科學化,有利於員工對組織作出承諾,提高員工對組織的忠誠度,有利於提高下屬的成熟度,高層領導不會陷入日常的管理中而較多地著眼於學校長遠和整體發展等。分權也有其不足——管理者易被架空,從而使組織失去控製以及多頭領導等。分權式領導適用於以下幾種情況:複雜且不確定,下屬具有作出決策的能力和經驗,下屬願意參與決策,決策的影響相對較小。 案例中的學校處於平穩發展狀態中,且李校長擔任市教育學會的理事長、區政協委員,采取分權的方式符合學校的實際情形。若學校處於時期,學校實力較薄弱或學校內部派係紛爭嚴重時,就需要一個強有力的領導者,這時采取的方式更為有效。

  現在,中小學實行校長負責製,學校擁有較大的自主權。在這種情況下,學校管理要向專業化方向發展。不同層級的管理者享有不同的,承擔不同的責任和

  義務,應具備相應的能力。高層管理者要求概念能力較強,進行組織整體規劃和組織願景的建設;中低層管理者則要求專業技能較強;三者都要有較強的人際關係能力,利於組織間的溝通、協調。李校長的管理是值得讚同的。即使他沒有在外兼職,也應采取分權的管理方式。校長不事親為,否則就會越權,教職員工將會麵臨尷尬的多頭領導。校長的重要角色之一是學校的建立和,學校文化的建設。校長要通過言傳身教使教師明白學校對他們的期望——什麼樣的行為是值得讚賞的,什麼樣的行為是與組織格格不入的,建立共同的願景,將組織的目標與組織的目標結合起來。校長是積極的者,要樹立全體員工的組織價值觀,使其認識到建立在組織價值基礎上的行為會得到組織的讚賞。

  但是必須明確,校長可以下放,而責任不能下放。校長可以不管某些事情的具體實施過程,但必須過問。有些事情不親自實施,但要求相關部門給予反饋,以了解事情的進展狀況,使員工感受到校長的關注。案例中的李校長經常到教師中間體察民情,但是遇到不是自己具體負責的事情時,便要求教師們向相關負責人反映解決,這就給教師們造成校長、不負責任的印象。造成這一印象的原因可能是:普通教師不了解學校的組織原則,不了解校長的領導風格。為此,校長應該與教師以及管理團隊進行必要的溝通。

  A中學年級組長、教研室主任會議下午四點開始。開會前一分鍾,還有兩個座位空著。該校張校長說:“現在開會了,大家都很忙,這是會議議程,每人取一張。大家都知道,教委將在本市選擇一些學校,進行學校內部管理體製的試點,我我們學校爭取這個試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件,以及我為本校擬訂的內部管理體製的試點計劃。”這時門開了,遲到者小心翼翼地進來,關上門,坐到空位上。校長看了他一眼,繼續說:“對於我所擬訂的試點計劃,以及對你們年級和教研室的要求,大家有什麼想法和?”會議如此繼續下去。

  B中學年級組長、教研室主任會議也定於下午四點召開,開會前五分鍾,該校王校長已在會議室與各教研室主任交談。四點零三分,校長看了一下室內說:“我們再等宋老師一會兒,我知道他對這個議題很有興趣。”四點零八分,王校長會議開始,讓大家隨便坐。王校長說:“通過今天的會議,我想了解各位對教委關於學校內部管理體製試點計劃的看法。我們學校是否要爭取試點?大家有什麼意見?”大多數都發表了意見,大家都同意學校試點,並提了試點的。王校長正要說話,宋老師進來說:“抱歉,遲到了,我與家長談話,多用了一些時間。”“沒關係,倒杯茶,拉把椅子來坐,我告訴你剛才談了些什麼。”王校長說道。宋老師坐好了,會議開始討論校長提出的問題——“我們如何擬訂試點計劃”。(龐惠敏)

  1.如果你是校長,針對教委關於學校內部管理體製的試點計劃,將怎樣組織召開年級組長、教研室主任會議?

  會議是學校領導組織討論、進行決策的重要形式,也是校長開展學校工作的一個重要方法。如何使會議議題集中、時間安排合理、會議效果顯著,校長作為主持者起著至關重要的作用。如何組織一個決策議,不僅涉及會議組織的藝術,還對校長的領導能力、方式、風格和決策方式有較高要求。

  學校領導在決策之前應充分認識到開的重要性,在主持的過程中可以通過發動頭腦風暴的方式,充分聽取各方,為實現決策的科學化奠定基礎。在學校工作的實踐中,校長要想成功主持決策,並取得預期效果,應遵循以下幾個原則:要給予充裕的思考時間;明確的時間、地點、與會人員;如果需要集思廣益,要注意激發發言的積極性,主持者最好不要先發表自己的見解;在上盡量避免讓小事占據大時間;善於歸納總結。 早期的領導行為理論探索了三種領導維度——型風格、型風格和型風格。型風格的領導者傾向於管理,采用命令方式告知下屬使用什麼樣的工作方法,作出單邊決策,參與;型風格的領導者傾向於在決策時實施授權管理,鼓勵參與有關工作方法和工作目標的決策;型風格的領導者給群體充分的,讓他們自己作出決策,並按照他們認為合適的做法完成工作。研究表明,型風格更有利於工作,相比型領導者,在型領導者所領導的群體中,下屬有更高的滿意度。

  在此我們要討論的核心問題是比較兩所中學校長組織的決策,對校長如何主持、如何實現決策科學化進行分析。可以根據以上主持決策應遵循的幾個原則,結合學校領導理論比較分析兩所中學校長領導方式和領導風格的不同。

  A校校長傾向於專斷型、型的領導方式,B校校長傾向於型的領導方式。具體表現在:首先,與下屬的關係不同。B校校長更重視與教職I的關係,是以人為中心的人際關係型領導,重視每一位教職工的,主動引導教職工更多地參與到決策的過程中,激發下屬的積極性。二者麵對遲到者的態度以及會前的行為不同。A校校長會前沒有與教職工進行交流,會議準時開始並直接進入主題,對遲到者采取冷處理。B校校長在會議前與各教研室主任交談,並稍微推遲會議時間等待遲到者,對遲到者采取關心與寬容的態度,並使他馬上融人會議的討論中。

  其次,決策的方式不同。A校校長傾向於命令型風格,而B校校長傾向於行為型風格。命令型風格的領導者思考問題的方式是的,他們講究效率和邏輯性,決策製定簡潔快速。這通常是由於隻考慮少量信息和評估少數方案的緣故。行為型風格的領導者同其他人相處得很好,他們願意接受來自下屬的,通過會議的方式進行溝通。A校校長雖然也采取會議決策的方式,但會議之前自己已經決定爭取試點機會並擬訂試點計劃。決策已經由校長作出,下級參與,僅僅是討論校長擬訂的試點計劃。而B校校長則組織下屬討論,集體決定是否要爭取試點,並提出,共同討論製訂試點的計劃方案。

  再次,從組織決策議的藝術來看,兩校校長的風格也有很大不同。B校校長更善於組織決策,並使之起到作用,達到組織會議的效果。具體表現在:開決策的一個關鍵原則就是主持者不能首先發表自己的見解。主持者率先發表自己的見解很容易為討論定出基調,形成框框,使整個受到影響,思維的發揮。A校校長在開始就提出了自己的見解,並要求大家

  根據自己擬訂的方案進行討論,實際上已經作出了決策。這樣進行討論很可能會出現冷場,導致教職工產生不滿情緒或發出一片讚同聲。不發表任何意見,使得會議不能取得理想的效果。而B校校長很重視下屬的意見,有效把握會議的議題和進度,善於引導圍繞主題充分發表意見,討論的過程既是發揚的過程,又是統一思想的過程;善於總結歸納,按照議題逐項進行,形成二致性的意見。這也是校長講究和發揮領導藝術的結果。

  對兩所中學校長組織的進行比較分析後,我們可以討論校長如何通過會議來實現決策的科學化。領導的幾種不同的方式和決策的不同風格雖然具有明顯的差別,但大多數校長通常都具有一種以上的決策風格。校長麵對不同的情況可能采取不同的領導風格,要根據具體情況來選擇適宜的領導方式和處理方式。因此,不能籠統判斷A校校長和B校校長組織學校會議、開展學校工作誰好誰壞。不同的領導者麵對不同的學校、工作和任務的重要程度表現出不同的領導風格,要用一種權變的眼光來看待問題。但領導的方式和藝術也直接影響著領導的有效性,所以校長也應十分注意領導藝術的運用。一個成熟的領導者能自然、貼切地將有效的方式融於自己的各項工作中。

  那麼校長如何實現學校決策的科學化呢?校長管理學校時存在各種各樣的決策——個人決策、群體決策、決策和參與決策。校長采取哪一種決策方式,要根據問題的性質來選擇。問題的重要性是校長決定如何對待問題,在組織的哪個層麵上處理問題的重要依據。無論采取哪種決策方式,按照一定的邏輯方式進行有助於校長實現決策的科學化。這個決策邏輯一般包括以下幾個步驟:識別問題、確定決策標準、擬訂方案、分析方案、選擇方案和決策的執行。會議是校長實現群體決策、決策和參與決策的一種有效方式。因此,校長在組織決策性時,必須充分注意以下四點:首先,在會議之前要作好充分的準備,必要的時候作好調查研究,征詢各方麵的意見,並做好會前的文案工作;其次,校長作為會議的主持者,要能把握住會議的氣氛;再次,校長要積極引導緊緊圍繞會議主題充分發表意見;最後,能否對會議作出總結、歸納並最終形成決議,校長起著至關重要的作用。

  某年開學第一天,各班級去總務處領書,但總務處卻空無一人。原來總務處主任和副主任上午為了到底總務工作由誰說了算而吵架,結果各自負氣不幹了。老總務主任認為自己是正主任,總務工作應該由他負責分配。副總務主任是校長剛提拔的中年人,充滿熱情,又由校長直接調配,大至教學器材小至粉筆、拖把、垃圾桶等全由他經手采購,分配發放,正主任被閑置一邊。今天發書需要人手,全處室人員都到位。但老總務主任受不了副主任的,一怒之下聲言不幹了,甩手而去。結果全校各班的書本都未能如期發放。

  學校是由一個領導集體共同管理的。校長統籌學校的總體事務,各職能部門分管各自管轄範圍內的事務。一個大的學校領導集體下又有若幹小的領導集體。小領

  導集體的和諧影響著整個學校的和諧。在案例中,總務處正職和副職的矛盾導致了全校各班的書本未能如期發放,影響了學校的正常教學。如何建設團結的領導集體,不僅涉及正職和副職間的角色分配問題,也涉及學校如何選賢任能的問題。 角色是處於一定社會地位的個體,依據社會客觀期望,借助自己的主觀能力適應社會所表現出的行為模式。這種行為模式一方麵取決於個體所處的社會地位,另一方麵又受個體主觀能力等心理特征的影響。組織中的人在群體中主要以工作角色的形式存在,團隊有效率的條件之一是團隊理解自己的工作及該工作在整個組織目標中的地位,明白並接受各自的角色,明白角色的、義務和責任。正職和副職在組織中承擔著不同的、責任和義務。副職是正職的助手,是協助正職考慮全盤工作而又負責某一方麵或幾方麵工作落實的領導者。副職在工作中要積極開拓,但也不能越權越位。副職在工作中要找準自己的坐標點,把握好工作的度。

  案例職和副職的角色發生衝突。總務副主任是位對工作充滿熱情的中年人,大事小事一手操辦,履行了正職的職權,正職卻在其位不能謀其政。這樣的結果是,一方麵不利於領導集體內部的團結;另一方麵造成多頭領導的局麵,一個部門裏兩個人說了算,下屬不知應該接受哪個領導的領導,部門工作很難展開。 人力資源即將合適的人在合適的時機運用到合適的地方。人才能否發揮其才能,不僅與其本身的能力有關,也與其上下左右的協作關係有關。在案例中,總務副主任有較強的能力,能夠總攬總務處的事務,但同時也忽略了自身的角色及如何處理好與總務正主任的關係。從某種程度上說,校長在人事安排上過分注重人才的能力,而忽略了領導集體內部團結的問題。

  對於這種局麵,有以下幾種可能的解決方式:第一,校長與正職和副職進行深入的溝通,要讓副職認識到自己的角色。副職的主要職責是輔助正職的工作,突出正職的中心地位。這是工作的需要。第二,要讓正職學會放權,充分發揮副職的才能,調動副職的積極性,培養副職成為自己的得力助手。

  某高中有一名校長,負責學校全麵工作;兩名副校長,分別主學和後勤工作。副校長之下又有若幹名主任協助其開展工作。其中教學副校長之下設有政任、教務主任,後勤副校長之下設有總務主任。

  近日校長在參加了市教育局德育工作會議之後,根據會議,打算在學校成立“學校、家庭、社會”教育委員會。經校行政會研究,一致同意校長的設想。會後,校長通知政任,要他提供一份參加籌備會議的人員名單。政任擬出名單以後,前去征求教學副校長的意見。他對副校長說:“這是校長要求我提供的,您看行不行?”教學副校長聽後心裏不禁犯起嘀咕,心想:“校長為什麼不先找我?”不過他並沒有說什麼,而是接過名單看過,並提了些修改意見。主任按教學副校長的意見作了修改後交給了校長。之後不久,校長想了解一下學生違法犯罪和學校對個別學生“管理”的情況,請政任向其彙報工作。政任也有些為難,不過仍然自己先寫了一份情況彙報,然後去找教學副校長詢問意見,依然說是校長吩咐做的。教學副校長照樣提了些修改、補充意見,由政任修改後交給校長。

  校長:從領導層次上說,應該是直線關係,但從工作聯係上說,不是直線聯係,也不是單線聯係。我認為三角關係是有利於工作的正常聯係方式。

  副校長:現在有些工作您直接找主任,他又拿不定主意,反過來找我,我又不知道您的意圖,跟他講的難免和您的想法不一致,讓主任也為難。

  校長:學校管理決策在校長,這要求校長必須各項工作都到位。主管副校長主要責任是組織實施校長的決策。在這過程中,校長能否過問?下一步我還要越過政任去找年級組長、班主任.這些是否都要單線進行?

  副校長一時也說不清這個道理,隻是覺得別扭,不利於協調工作。但麵對校長的“高論”,也說不出別的道理,隻好解釋說:我並不想抓權,其實直線領導更加重了我的負擔。他走出校長力,公室,心裏總感覺堵得慌。(劉愛敏) 思考題

  1.如果你是案例中的教學副校長,第一次遇到校長越級指揮的事情你會怎麼想?如果這種情況一再發生,你又會怎麼想?

  案例中存在的主要問題是校長與教學副校長之間的矛盾。校長沒有按照組織結構設計的管理層次來進行管理,而是錯誤地把工作聯係混同於日常生活中的人際聯係。實際上,這兩者有著明確的不同。前者遵循自上而下的等級模式,層層分工明確;後者則較為隨意,沒有嚴格。在工作中如果不明確職責分工,就會造成混亂的局麵,而且使原本和睦的人際關係遭到。作為校長,不能使組織擁有強大的凝聚力,也就不能有效地領導眾多教職員工朝向同一個目標努力。

  該案例涉及組織結構設計的問題。所謂組織結構,就是組織式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體係。組織結構設計對於一個組織來說是至關重要的。因為它明確了需要完成的工作是什麼,並且將工作合理劃分,以避免重複、浪費、衝突和資源的;它了工作的合理流程,建立了溝通渠道,提供了協調機製,使各項工作專注於完成目標,並且強化了計劃和控製。案例中存在的最大問題就是該校的組織結構設計不夠明晰,且現有的設計方案也沒有得到很好的貫徹執行。究其根本原因,是校長缺乏組織結構設計方麵以及管理權限劃分方麵的理論知識,從而導致管理混亂。

  無論是在企業裏還是在學校中,任何一個領導者都不可能做到事事親力親為,而是要遵循清晰的職、責、權層次,根據一定的原則將任務逐級布置下去由下屬完成。隻有在特殊情況下(如下級指揮時,下級確實沒有能力完成任務時,有緊急情況時),才允許越級指揮,否則日常管理工作都應該按照事先設計的組織結構進行。隻有這樣才能發揮管理的最大效率。如果領導無論大小事情都直接過問,則會分散個人精力,導致管理不力,最終會妨礙組織的發展。

  具體到學校工作中,校長應負責的是學校整體發展規劃和一些大政方針的製定,所製定的決策是方向性的而非細節性的。在製訂了大的方案之後應當適當放權,由下屬去完成相應的工作。比如,案例中學校打算成立教育委員會一事,校長決定之後就該交由其直屬下級——教學副校長安排處理,教學副校長將決策細化之後再將實質性工作交由政任辦理。這樣才符合管理的層級指揮原則。如果校長沒有按照此原則進行管理,而是越級授權管理,那麼,一是容易引起中間管理人員的不滿,認為自己被架空,沒有得到應有的重視;二是容易使越級對象處於尷尬境地,不知到底該誰的指揮。這兩點都不利於學校管理工作的順利開展。 另外,案例中的校長在處理學校中不同層次的人際關係方麵能力也比較欠缺。在學校領導班子裏,校長是代表人,對外代表學校,對內全麵主持工作。校長的職能和責任是:製定學校發展規劃,加強機構建設,實行科學管理,編製規章製度,領導教育。主要負有責任、法律責任和工作責任。除了一個正職校長以外,還有幾位副校長。副校長在領導班子裏占據重要,是校長的助手和參謀。他們既是領導者,又是執行者;既能製人,又受製於人。副校長的職能主要是使用好分管權,一方麵要參與工作決策當好參謀,另一方麵要完成好其管轄範圍內的工作。正副校長的組合構成了學校行政領導班子的核心。由於每個人的經曆、知識、能力、品德存在差異,具體工作所處的和主客觀條件不同,為搞好工作,正副校長之間需要不斷在認識上和做法上進行溝通、整合。將這種關係協調好對於領導班子的團結和穩定、提高領導集體的戰鬥力來說是十分重要的,必須認真對待,努力抓好。

  處理好正副職之間的關係需要抓好以下三個方麵:第一,加深了解,增進互信。正副職之間,隻有建立起親密無間的關係,才會心往一處想,勁往一處使,而不至於各吹各的號,造成步調不統一,進而影響工作效率甚至目標的實現。正職要處理好與副職的關係,首先要通過工作交往觀察了解副職的思想、品德、性格、知識、能力和家庭等各方麵情況。其次,要經常與副職交流思想。正職對當前工作有什麼新想法,下一步準備幹什麼,在下麵聽到什麼反饋意見等等,一般都應與副職溝通。這樣有利於增進彼此的信任,消除戒心,共同搞好工作。

  第二,敢於放權,又不失控。正職要放給副職兩個方麵的:一是協助正職考慮全麵工作的;二是分管工作的。正職要使副職有職有責,有權有威,對分管的工作能說了算。讓副職感到手中的不是的,位子不是多餘的。有些正職習慣於獨攬,對放權不放心,總想把大小集於一身,不管大事小事,都要自己說了算。這樣做常常使自己忙得不亦樂乎,卻使副職處於欲幹不能、欲罷不忍的境地,有勁使不上。正職放權,就是要尊重副職的分管工作權,不過多插手幹預,使其能獨當一麵幹好工作。不過,放權也不是完全撒手不管,隻是要做到放而不亂,管而不死。既放手,又不失控,不能副職發揮積極性。 第三,一視同仁,互相學習。正職對於副職之間的矛盾,要敢於正視,分清,處理。對於副職工作評價要客觀,賞罰分明,不搞親疏有別。在具體工作中每個副職碰到困難時都應給予鼓勵支持;遇到緊急情況,對重要問題的處理來不及報告時要諒解。對副職作出的決定、處理的工 作,隻要木違反原則一般不要輕易否定。在副職做出了成績的時候要不吝肯定和表揚。正職與副職要優勢互補,揚長避短。

  我國現在許多學校的校長實際上就相當於一級行政,在一定程度上具有“言出法隨”的。根據權責相一致的道理,很多校長都認為自己背負著無限的責任。這也是可以理解的,畢竟學校工作出了問題,需要由校長來承擔責任。因此

  校長要“減負”,要充分利用下屬才幹,要明確責任,懂得放權。全新的管理認為“管理最少的是最好的”,這句話運用到學校工作中也同樣適用——管理最少的校長才是最好的校長。

  校長作為一名領導者,不可必躬親,必須將交給信任的下屬,必須敢於放權、懂得授權,學會通過下屬來完成工作目標。而且在這一過程中,要考慮到各個下屬的分工,不僅增加其責任感,也給予其發揮才能的空間,唯有這樣才能使下屬有序分擔任務。

  學校領導班子聚在辦公室裏激烈地爭論著。原來老主任已近退休,需要推選出新的人員接替。會前劉校長已經找了一些人談話,讓他們談談對學校發展、幹部配備、教學工作的看法。在這些人中,徐老師提出的一係列都很不錯,特別是對教學工作的認識很有見地。對此劉校長非常欣賞,有心讓徐老師接任主任。然而在領導班子的討論中,大多數人沒有提名徐老師當主任,而是提了。當劉校長提出讓徐老師接任處主任時,大家議論紛紛,反對的聲音很大。反對的理由是,徐老師太過清高,不善於處理人際關係,不適合做管理工作;而人緣好,有很強的交際能力,和上下都談得來。

  針對不同意見,劉校長陷入了深深的思索中。學校是建校時間不長的近郊中學,師資力量薄弱,教學設備不完善。徐老師是前幾年分配來的重點大學畢業生,思想比較活躍,學識水平較高,講課很受學生歡迎,他所擔任的數學課成績尤為突出。另外,徐老師多次上公開課,在教學中大膽創新,他的教學論文在省級以上刊物上發表過,並受到有關領導的肯定。像他這樣的高材生因為沒有門而被分配到普通中學不可能沒有牢騷。徐老師在日常生活和工作中自視清高,與同事的關係處理得不太理想,這大概是他沒有被提名的主要原因。的能力和學識水平一般,但他待人隨和,同大多數領導和同事都談得來,人緣比較好,這是他被提名的主要原因。

  劉校長認真地把兩人的長短作了對比,並給大家講了一個故事。在美國南北戰爭期間,林肯總統決定任命格蘭特為北部聯軍總司令。在作出任命前,許多人林肯,說格蘭特好喝酒,可能會貽誤戰機。林肯總統卻說:“如果我知道他喜歡什麼牌子的酒,我一定給他送去兩大桶。”林肯並不是不知道喝酒誤事,但他是在多次吸取教訓之後才作出這個決定的。在此之前,林肯總統任命了幾個各方麵都很好的人做北部聯軍總司令,結果他們都被南部李將軍手下那些隻有一技之長的人打得落花流水。林肯總統力排眾議,任命格蘭特為北部聯軍總司令。事明,這一任命成為美國南北戰爭的轉折點。聽完劉校長的故事後,大家都開始重新思考這個問題。最後大家統一了認識,同意任命徐老師為處主任。 思考題

  我國實行校長負責製以後,校長在人事管理方麵的自主權擴大了,如何知人用人是很重要的領導藝術。案例中的校長任用年輕但不善於處理人際關係的徐老師擔任主任,而沒有任用待人隨和的,這涉及校長如何知人善任的問題。

  在討論案例之前,首先需要了解學校人力資源管理的原則。學校選拔基層管理幹部,是學校人力資源規劃的重要組成部分,應該遵循以下幾個原則。

  第一,拓展型原則。當代學校人事管理工作是在、競爭的中進行的,要使人力資源開發做出成效,首先要改變傳統的人事管理思維模式,不能使用能力不強的“”。新的人力資源管理必須立足於學校事業的長遠發展,利用一切可能的政策和機會,吸引人才,留住人才,用才。

  第二,用人之長原則。尺有所短,寸有所長。每個教職工都有其個性特點和才能上的優勢,隻有充分發揮所有人的特點,使其相互配合,互相補充,才有助於實現學校工作的整體優化。

  第三,重視績效的原則。重視績效就是重視工作的和工作的效率,強調以對學校實際貢獻的大小作為衡量、評價和懲教職工的標準。績效是衡量人才的重要尺度之一,依據績效標準任用教師可以提高大家的成就意識。同時,重視績效為人才競爭提供了客觀標準。這一原則,可使教職工的競爭合理、公平,有利於抵製和克服人才使用上的不正之風。

  第四,競爭性原則。教師的業務水平和思想狀態是不斷變化的,工作成績也在逐步提高,為了使教師保持最佳工作狀態,適度競爭是必要的。隻有在人事管理中擇優錄用,優才優用,才能有效地將組織目標轉換成個人目標,激起教職工的幹勁和創新。也隻有這樣才能區分好與差,才能樹立起良好的學校風氣,才能增強學校的活力。但是競爭要適當,不能將競爭絕對化。

  第五,合理結構的原則。結構是指構成事物的各種要素的關係及組合順序。同樣的要素形成不同的關係結構會產生不同方向和不同效率的功能。學校選拔幹部不僅要從個體著眼,還要職工的整體效用出發,合理選擇和配備各級領導幹部。合理結構是指學校教職工隊伍的配備一定要考慮學校發展的需要,形成以老帶新,以新繼老的局麵,以利學校幹部隊伍的穩定。學校教職工隊伍的結構要考慮以下內容:數量結構、年齡結構、能力結構、專業結構、性格結構和知識結構。 在此,我們要討論的核心問題是校長如何知人善任。知人善任,適才適所。知人,就是對人的德、才、學、識、體進行全麵了解,並地評價一個人的全部曆史和現實表現。善任就是任人唯賢,察能授職,量才錄用,用得其所。

  我們可以從以下幾個方麵來考慮:首先,校長要進行職務分析。職務分析是校長選拔學校領導幹部的前提。校長在選拔學校幹部時要對學校的教師狀況進行考察,從中獲得有關信息。校長還需要對管理職務進行分析,定義學校組織中的職務以及履行該職務所需的行為與能力。這項工作要取得成績,需要教師具備什麼樣的知識、能力和素質。在案例中,校長采取與教師逐個麵談的方式對教師狀況作了考察。通過考察校長明確了選拔主任的標準,也明確了成為主任所應具備的條件,在此基礎上初步確定了候選人。

  其次,校長要量才使用。不要大材小用,也不要小材大用,這是用人的一條基本原則。管理學有一條原理叫作能力相稱原理,意思是能力與職務要相稱。在案例中,校長通過考察了解到徐老師對教學工作很有見解,自身專業能力也比較強,而雖然待人隨和,但學識和能力都一般。相比較而言,徐老師的知識、能力達到了職務要求。

  再次,校長要用其所長。用人之所長,避人之所短是管理學特別強調的一個問題。任何人都不可能是完美的,但在現實生活中,有些學校管理者在用人時,卻往往隻看短處,不看長處;或者不考慮人的長處,隨意安排,以致出現了學非所用、用非所長的人才浪費問題。用其所長,就是善於發揮人的特長和優勢,揚長避短,

  而不強其所難;善對所短,就是敢於起用有缺點的人,能容其所短,並注意用、育結合,揚其長而克其短。

  該案例就是校長用人揚長避短的例子。雖然徐老師的人際關係一般,但是校長仍然起用他,因為他在學識、專業能力、管理思等方麵有其自身的長處。

  校長在選拔、任用學校領導幹部時,還應注意的一點就是要做到人盡其才,使每個人都能充分發揮自己的聰明才智。要有一套教育人、培養人的計劃、辦法和措施,竭誠幫助教職工進步,創造條件使他們的才能得以發揮。人盡其才的另一方麵還包括補人之短,對有所不足的基層幹部可以通過培訓彌補其不足。在案例中,校長選拔年輕有能力的徐老師任主任後,在發揮其所長的同時,還應該通過人才的培養和教育等措施來補其所短,使其更好地開展教育教學工作。

  某校語文教師劉老師,35歲左右,教學能力 非常強,校長非常欣賞她,提拔她為學校語文組組長。在新一輪的課程中,劉老師所帶的班級為市實驗樣本班。由於自己是學校語文組組長,再加上所帶班是樣本班,所以劉老師工作非常努力,教學成績非常突出。但在一次期中抽測中,她所帶的班級沒有取得理想成績,這使她非常著急。於是,她私下把本班的語文成績作了修改。在作試卷分析時,同組的老師把劉老師私改考試成績的事了。校長私下裏和劉老師交換了意見,也表示了對劉老師的理解。針對此事,學校作出決定,在學期末劉老師的一部分金作為懲罰,但沒有對她進行公開。

  在新的一學期裏,劉老師更加小心翼翼,對待教學更加一絲不苟。然而由於她的心情過於急切,以致她在處理本班學生的問題時,與家長發生了爭執。這件事在學校鬧得沸沸揚揚,劉老師的心情沮喪到了極點。學期考評時,劉老師為了讓自己班級的成績位列年級第一,再次私改了個別學生的分數??學校仍沒有公開,隻是在學期末給劉老師降了一級崗位工資。經過這兩次事情,劉老師作為學校語文組組長的威信降到了最低,語文組的工作很難繼續開展。

  新的學年即將到來,學校領導班子的其他一直校長找劉老師好好談談。校長采納了,決定找劉老師談話。但校長工作繁忙,在開學前沒有找劉老師談話,隻是在開學初的全體教職工大會上宣布聘請同組的王老師為學校語文組組長。會後一周,校長找到劉老師,在全體行政班子會上對其進行教育,並要求劉老師協助王老師把學校語文教研組工作做好。(倪彥鵬)

  調動教職工的工作積極性是學校領導工作的一項經常性任務。一個優秀的學校領導人一定要懂得教職工的工作積極性從何而來,並且要善於使用各種手段處理好教職工的心理挫折,以調動他們工作的主動性和創造性。能否做到這一點,是衡量領導者水平的一個重要尺度。

  在討論案例之前,我們首先要了解什麼是動機和需要。動機是個體希望通過努力而實現組織目標的願望,其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需要。需要是指一種內部狀態,它使人感到某種結果具有吸引力。當需要未被滿足時就會產生緊張感,進而激發個體的內驅力。這種內驅力會導致個體尋求特定目標的行為。需要是激發人們積極性的原動力,但當它沒有目標指向時,也隻是潛在的動力。隻有當需要為動機時,即成為直接引起、推動和維持人的活動以實現一定目標的動因時,才是現實的動力。該案例我們要討論的核心問題之一,是校長對劉老師的經濟懲罰為什麼沒能她的錯誤行為。可以依據動機理論解釋分析。美國心理學家赫茨伯格(P.提出了激勵一保健理論,指出內部因素與工作滿意和動機有關,外部因素與工作不滿意有關。赫茨伯格將導致對工作不滿意的外部因素稱為保健因素。保健因素的改善可以預防或消除職工的不滿,但不能直接起到激勵作用。要想真正激勵員工努力工作,必須注重激勵因素,隻有這些內部因素才會增加員工的工作滿意感。

  教育管理心理學也認為,教師的個體動機可以分為兩種類型。一類是直接工作動機,這類動機與工作對象的意義、性質、內容、過程和有關。人們在參與工作的過程中獲得某種滿意的感受,從而滿足相關需要並產生工作積極性。這類動機除了對工作貢獻、責任、義務的理解外,主要還是把工作當作表現智力和滿足興趣、愛好的機會。另一類是間接工作動機,它指向工作以外的需要。這類動機包含獲得物質和勵,如工資、金、表揚、榮譽稱號、職務和職稱的晉升等。一些管理學家認為,這兩類不同的動機在調動人們積極性上的作用是不同的。指向工作意義、內容的直接工作動機能激發人們工作的主動性和創造性,但還要看它的強度如何。要判斷間接工作動機能否激發人們的積極性,就要看個體對它們的需要程度以及它們在一個什麼樣的管理結構中發揮作用。

  在案例中,被提拔為學校語文組組長的劉老師在工作方麵受到了很強的激勵。這種激勵使劉老師處於一種緊張狀態。為了緩解緊張,她必須努力工作,取得成績。但是,這種努力並沒有使她獲得期望的工作成績。目標未實現,需要沒有得到滿足,導致了她心理挫折的產生。麵對這種挫折,她采取了一種極端手段——為了使她所帶班級的語文成績名列第一,她修改了學生的成績。可以看出,劉老師的需要和激勵來自工作本身是否能夠帶給她滿足感和成就感,激發其行為動機的是內在激勵因素。

  校長雖然采取了劉老師金的措施對其進行處罰,但是處罰並沒有起到作用,劉老師還是繼續她的錯誤行為。這是因為,金和工資對劉老師而言是一種保健因素,真正對其動機起推動作用的是激勵因素,即工作本身的成就。校長沒有分析劉老師的真正需要以及由此而產生的動機行為,隻是采用懲罰性的經濟手段試圖刺激劉老師的行為動機,因此沒有收到預期的效果。經濟手段並不能解決工作中的一切問題,學校領導運用這種方法時要與其他方法配合起來,並且要分析教師個體的需要和動機,以便采用正確的方決問題並調動教師的積極性。 該案例我們要討論的另一核心問題,是校長應該如何處理劉老師的問題。懲罰也是一種激勵,要使激勵方法取得成功,就必須掌握人們的行為規律,進而影響和指導人們的行為,讓人們做你想要做的事。這就是管理的藝術。

  在案例中,劉老師之所以采取極端措施,從根本上看是由其動機決定的。劉老師具有強烈的成就需要,但是在實際工作中卻一再衝突和挫折。麵對挫折和衝突,心理素質不同的教職工會作出不同反應。有人可能麵對現實,積極想辦法去解決;有人則可能會產生擺脫挫折困擾的心理防衛,以消除和減輕焦慮狀態。這

  些心理防衛機製有:合理化、改變目標、暫時轉移注意中心、壓抑、投射、文飾、逃避和自居。劉老師采取了消極措施麵對工作所帶來的挫折壓力,此時,學校領導者應該積極幫助教職工消除遭受挫折後的不良表現。

  校長可以從以下幾個方麵著手:第一,要正確認識和理師的挫折及表現。教師遭受挫折後的不良表現與正常狀態下的表現有很大不同,遭受挫折後教師的表現往往帶有情緒性,甚至會采取一些消極措施。這時領導需要對其進行幫助和引導,而不能疏遠或打擊,要豁達大度,滿腔熱情地給予幫助,創造解決問題的氣氛。第二,創造條件讓受挫者將情緒出來。校長可以通過私下交談的方式讓教師訴說自己的不滿。第三,針對受挫原因,想辦法改善受挫者的處境,盡可能消除那些引起挫折和衝突的因素。

  在案例中,校長最終免去了劉老師學校語文組組長的職務。這不但沒有解決問題,反而會使劉老師遭受到更加強烈的挫折感,對學校工作十分不利。因此,在學校教師管理中,校長要掌握教師行為的規律,進而影響和指導教師的行為。要從人的動機理論出發,運用正確的工作方法,采取有針對性的管理措施,注意與科學管理方法的配合,把教育與行政措施、激勵與物質激勵結合起來,處理好教職工的挫折,調動教師的積極性,從而提高學校工作的效率和質量。

  某中學吳老師的教學業務水平高,工作能力強,在學校具有一定的影響力。學校交給他的工作都能按時保質完成,他不僅在學生中有威信,也深得家長信任。但他總是愛與領導抬杠,發表一些“高見”。學校工作確實難做,有時難免會出一些問題,他就抓著不放,那種傲氣實在讓人難以接受。

  學校進行課改實驗,成立課改實驗領導小組,按慣例校長擔任領導小組組長,副校長、教務主任依次排列為組員,但是小組也需要有一線教學的教師,於是請到了吳老師。吳老師爽快地答應了,同時又提出一個條件:“要我參加行,要給我一定的,這樣我才能調動其他人。”校長考慮後,同意了他的要求,任命他為課改實驗領導小組副組長。果然,他不負眾望,出色地帶領老師們進行課改實驗,並取得了一定的成效。

  學校領導者的職責之一就是科學選用和培養幹部,概括來講就是用人才。幹部隊伍是學校的支柱和中樞。建設好幹部隊伍,學校工作就能全盤皆活。校長要在選、用、養三方麵苦心經營。選任幹部要準確,要慧眼識人,任用那些能力強、有群眾基礎的人,但是也要妥善使用那些“尤妙”人才。案例中的吳老師教學工作能力強,但又是一個“刺兒頭”型的人物。對於這樣的人才,校長采取了大膽放權,用其所長的用人藝術。

  該案例我們要討論的核心問題是校長的用人原則和藝術。我國學校實行校長負責製後,校長在人事管理方麵的自主權擴大了,如何知人用人,是很重要的領導藝術。學校領導者要做到“知人善任”。所謂知人,就是了解人,知人是善任的前提。要善任,必須先知人。不知人,就談不上善任。但要做到知人並非易事,學

  校領導首先要明晰下屬的風格。在一個健康的學校組織中,下屬被看成是聯合解決問題和完成任務的合作者。事實上,好的下屬和好的領導一樣,是由動機、智慧、毅力混合而成的。在學校中,下屬有四種類型:

  (2)孤傲下屬,即聰敏,但玩世不恭,時常不付出其最大努力,而且喜歡說:“不在其位,不謀其政”;

  案例中的吳老師介於模範下屬和孤傲下屬之間,他具有較高的業務水平和較強的工作能力,可在領導麵前卻扮演了孤傲下屬的角色。吳老師是一個有能力的下屬,有自己的一套工作方式方法,優秀的業績也使得他深得學生和家長的心。同時,他在領導麵前敢於表達自己的意見。對於這種率直的下屬,管理者應該以一顆包容的心來接受他。領導者也應該慶幸有這樣的下屬為自己出謀劃策,能夠聽到不同的聲音,獲得更多的信息,使得自己的決策更加科學。

  明確了下屬的風格之後,學校領導者就要思考是否用人和如何用人的問題。用,首先要因才派用,使其各展所長;其次要大膽放權,根據其成熟程度派給其具有挑戰性的職責和任務,促進其進一步成熟。養,首先要精心培養,敢表揚敢,不沒其功,不護其短;其次要促其學習,豐富理論,拓寬眼界,其沉溺於苦幹而無遠見卓識。

  概括來講,學校領導者要從以下三個方麵來做到善任:(1)量才而用,即能力和職務要相稱。(2)用其所長,即用人之所長,避人之所短,在發揮其長處的過程中,幫助他逐步彌補自己的短處。用人的要訣,是把職、權、責三位一體地交給被使用的人。職務不明,就很難使用;有職,就難負責;有職有權,不負責任,就要追究。(3)人盡其才,就是使每個人都能充分發揮自己的聰明才智,要有一套教育人培養人的計劃、辦法和得力措施。案例涉及領導用人原則的問題。領導用人要用人不疑,用其所長,重在使用,並注意權、責、利的結合。 案例中的吳老師在學生中有威信,也深得家長信任,在學校有一定的影響力。對這樣業務成熟的教師,領導要適當授予其一定的。這樣既有利於教師積極性的發揮,也有利於工作的完成。校長根據吳老師的特質,讓其擔任課改實驗領導小組副組長,根據其要求給予其一定的職責和任務,做到了因才派用,大膽放權。 應特別注意的一點是,校長給予吳老師職權後,在發揮其教學業務和工作能力方麵的長處的過程中,也要幫助他彌補自己的不足,幫助他意識到自己的缺點,以利於更好地開展工作。總之,在學校管理中,知人不易,善任也難。校長應注重提高領導藝術,特別是用人藝術。一方麵,下屬完成任務需要相應的,另一方麵對下屬的授權必須具備有效的約束機製,下放,責任不下放。授權要把握好合理的度,既不過分謹慎,甚至出現空白授權,也不授權過度,造成下級過大,的情況。

  在現實中,領導授權具有一定的藝術性。首先,管理者應視能授權,授權有度。按照下級的能力適度合理地授權,防止出現超出下屬能力範圍的過度授權,避免委授的不科學,給組織帶來負麵影響。其次,要防止上級領導的授權不足或空白授權,應當“疑人不用,用人不疑”的原則,對具備能力的下屬予以充分信任。一旦授出,就要充分信任下屬,大膽放手讓他們完成任務,並為其創造良好的條件。再次,權責明確,權責同授。一方麵防止下屬因沒有必要

  的而無法開展工作,另一方麵也對下屬實行相應的責任約束。第四,適度,可控授權。要上下級間溝通渠道的暢通。上級領導者應當經常向下屬提供相關情報,陳述決策內容,明確授權含義,而下屬則應當經常向上級報告具體工作進程和工作計劃,明確工作目標。

  對下屬進行有效授權控製還應做到,當下屬在工作中發生偏差時,上級領導應及時糾正並予以指導;當下屬工作出色時,也要及時予以表揚,以增強下屬的自信心。當然,對下屬的有效授權控製還應包括的回收問題,即當下屬工作嚴重失誤時,上級領導應立即收回或完全接手過來。另外,有效的授權控製離不開正常的績效考核製度、預算審計製度等規製的建立和運行。

  林老師大學畢業後一直在某中學任英語教師。二十多年來,她工作認真負責,關心熱愛學生,常常帶病上課,經常放棄休息日為學生開展英語課外活動,師生關係極好。她學有所長,熟悉各年級的英語教材;她教學有方,凡是她教的學生,無論成績好的或成績差的,都會在原有基礎上前進一大步。在任教期間,她承擔過不少全市性或全區性的英語觀摩教學課,在校內外有較大的影響。學生喜歡她,家長也讚揚她。

  可是,林老師和校內同行之間的關係卻不甚理想。平時,她很少和教研組中其他教師交往,業務工作上也很少和他人磋商。她遵循著自己的教學信條:教師必須對學生高度負責,出色完成工作任務;而教學的好壞就是靠自己的本事,主要是個人鑽研。因此,有人說她自命清高,孤芳自賞;有人認為她是驕傲自大,目中無人;也有人議論她孤僻冷漠。對這種議論,林老師認為是文人相輕的表現。自己無求於人,各人教各人的學生,對此可以“不屑一顧”。雖然淡漠的人際關係使得她心情不十分舒暢,可是也並不影響工作。

  學校領導也認為,她在關心集體,和他人交流方麵確有不足。領導找她個別談過話,還讓她擔任年級備課組長等等。可是林老師與同事的關係改善甚微,特別是組內一些業務水平較高的教師,也對她有不小的看法。因此,每逢評先進時,林老師總得不到提名。甚至有一次調整工資時,對她能否晉升二級也有非議和障礙。

  目前,一年一度的評先進工作即將來臨,校領導又在考慮這個一直沒有解決的老問題。校長和主任分別聽取了其他教師對林老師的評價意見,歸納出三種處理方案:(1)林老師教學成績優異,工作態度好,師生關係好,可以樹為教師標兵。這樣可以更好地調動林老師的積極性,對她提出更高的要求,同時鼓勵她克服弱點。(2)林老師的工作固然是好的,但群眾關係不好,這說明她思想水平不高。優秀教師是先進人物,應能帶動群眾前進,故不宜評為先進。(3)不評她為先進教師,但在工作上仍應重用她,信任她。

  最後的結論是:林老師的現狀是長期形成的,對她的要求不能過高。從實際出發,最好還是維持現狀,避免教師之間的矛盾。校領導又準備把這個“老”問題擱置了。(邱光)

  長期以來,我們對教師考查和評優往往隻重“品質”、“資曆”,忽視“功能”(即工作的實際效果等),而前者又更多地看重教師的人際關係。因此,像林老師這樣一位工作卓有成效的老教師,僅因不善於人際交往,就上不了“光榮榜”。顯然,這樣的評價、選優是很片麵的。一個教師的品質與其功能是辯證統一的。品質是功能作用發揮的,功能作用發揮和取得的效果又處處體現著品質的價值。要真正做好評優工作,首先要改變觀念,品質與功能相結合,以功能為主的評優標準。

  標準具有心理導向作用,製定什麼標準,教職工就會向什麼樣的方向努力。如果像案例中那樣,總是考慮與“某幾位”人的關係,實際上就是在教職工的心目中樹立一種輕“工作貢獻”、重“關係”的標準。這勢必會引導一部分成熟度不高的教師放棄其他方麵的追求,而一味地追求所謂“關係”。如此下去,既不會有教職工真正的團結,更不會有學校工作的績效。

  我們認為,教師綜合評估需要同時承擔兩種功能:一方麵,它要能準確衡量教師的工作努力程度、專業水平、工作質量等等,給教師一個恰如其分的評價。另一方麵,它必須具有一定的激勵功能,能夠有效地激發教師進一步發展的意願,並為教師發展提供支持。這兩個方麵缺一不可,隻有同時滿足這兩個方麵的教師評估方案才是良好的、有效的方案。當前的教師評估體現了一種比較明顯的人事管理取向——將考核結果與懲及職稱晉升掛鉤。因此,教師評估往往是學校組織的行政行為。對於教師而言 評估的標準、結果都是外部的。這樣一種評估很難起到促進教師專業發展的功能。

  對先進人物“求全責備”是我國的一種社會心理傾向。林老師是一位職業成熟度較高的教師,在工作動機上,表現為把“對學生高度負責”、“出色完成教育任務”作為動力;在工作積極性上,表現為“一貫關心熱愛學生,常常帶病上課,開展課外活動”,盡管聽到對自己的“非議”,評不上優秀教師,“心裏不十分舒暢”,但仍始終如一地搞好教學工作;表現在業務能力上,“學有專長”,“教學有方”,“師生關係極好”,學生“都會在原有基礎上前進一大步”。從學校教育目標的實現來看,她的長處是難能可貴的,值得充分肯定。

  評優活動對評上的教師來說,心理意義不僅在於得到榮譽,而且會帶來一定的壓力。壓力會為積極的驅動力,促使一個人發揚優點,克服缺點。像林老師這樣成熟度高的教師,一旦被評為先進,她會更嚴格要求自己,加上一些適當的管理措施,不足之處是可能逐漸地“補”起來的。

  對教師的缺點,尤其是那些由個性帶來的缺點,學校集體應當有一個心理相容的氣氛。案例中的林老師孤僻“自負”,一時克服不了,又不影響大局,學校就應當有寬闊的胸襟,對她熱情關懷。如果動不動就提到“思想水平不高”上,很容易導致教職工間心理,彼此厭惡,人際關係緊張。

  至於像林老師這樣的教師如果被評為先進,會不會引起教師之間的矛盾或衝突?管理心理學研究表明,衝突並不全是壞事。有性的衝突,也有建設性的衝突。這樣的衝突反映了正確標準和陳舊標準的鬥爭。它的正確解決,正好能夠促進學校工作的和發展,促進教職工隊伍的建設。這樣的衝突屬於建設性的衝突,憂心忡忡是不必要的,學校領導應旗幟鮮明地去引導它。

  當然,人際交往能力也是教師應該具備的一項素質。林老師在這一點上的欠缺雖然沒有影響到教學工作的進行,但是校長也可以從關懷下屬的角度出發,對其進行適當的引導,幫助她提高綜合素質。除了私下溝通交流,幫助林老師正確處理人際關係外,校長還可以組織舉辦一些活動。比如讓林老師作一場報告,向其他老師介紹自己的教學經驗。會上老師們的提問和林老師的回答也可以幫助其建立良好的人際關係。而且在評優活動中,校長應向持有的人講明道理,鼓勵大家向林老師學習教學方法和工作態度,在老師們之間營造和諧氛圍。

  最後,評選先進活動的決定權在校長。林老師能否評優居然成了“老”的問題,除了觀念陳舊外,校長缺乏果斷的魄力也是一個重要原因。如果校長因為存在非議就不敢大刀闊斧地實踐自己認為正確的思想,那麼最終將一事無成。因為很少有事情是可以使所有員工都滿意的。

  某中學為了調劑教師的課餘生活,教師必須和學生一起參加早操,可是新進的部分青年教師卻經常不出操。一天下操後,校長非常生氣地來到一位沒有出操,但其他方麵表現都不錯的青年教師的宿舍。他從窗戶外看到這位青年教師睡得很香,書桌上擺放著許多教學材料。看到這種情形,校長頓時氣消了很多。晚上十點以後,校長親自察看了教師宿舍。大部分宿舍已經熄燈了,但有些青年教師宿舍還亮著燈光。他看到有的在看書,有的在鑽研教材,有的在備課,還有的在談心。第二天下午,校長親自主持召開了青年教師座談會,會上他通報了調查情況,表揚了青年教師好學上進,並風趣地檢討了自己差點的錯誤,同時對青年教師提出了希望。他希望青年教師珍愛自己的身體,早睡早起,加強鍛煉,更好地為人民教育事業作貢獻。會後,這些青年教師深受,倍受鼓舞。

  從此以後,青年教師出操的問題基本解決了,他們參加體育鍛煉的積極性明顯提高。偶爾有人沒出操,校長不是,而是登門探望,關心他們的身體和工作。幾位青年教師說:“校長對我們這麼好,這麼關愛我們的身體,我們要努力工作,為提高學校教學質量作貢獻。”

  教師是學校教學的中心人物,學校沒有教師就談不上傳授知識和培養人才。學校沒有高質量的教師,就談不上提高教育質量。因此,建設一支身體素質強、業務素.質好的教師隊伍,是學校領導者的重要責任。教師所應擁有的重要的基本素質之一就是身體健康,能夠工作。教師如不具備良好的身體素質,就很難履行自己的職責。在案例中,校長教師與學生一起參加早操,進行體育鍛煉,我們可以對校長的這一做法和其管理行為進行探討。

  在討論案例之前,我們首先要了解、分析教師的特點。教師工作是艱苦的腦力勞動。一方麵,教師的工作沒有時間和空間的。為了教育人,培養人,教師孜孜不倦地堅守崗位。另一方麵,教師自尊心強,希望得到學生的尊敬,也希望得到領導的尊重。學校領導如能平等待人和尊重教師,善於傾聽教師的意見和想法,就可以得到教師的支持;應當針對教師的工作特點和心理特點來進行管理,充分尊重教師,為教師們創造良好的工作條件。

  在案例中,校長教師參加早操,增強教師身體素質的初衷是好的。但是校長對教師的關心如果變成了硬性的製度安排,就不妥當了。從事腦力勞動的教師,確實需要通過體育鍛煉加以調節。但如果在這方麵硬性指標就可能把教師生活搞得枯燥無味、死氣沉沉,反而會加重教師的心理負擔。學校領導者可以建立教工俱樂部,開展適合他們特點的文化娛樂活動,讓教師選擇適合自己的體育運動項目,以此來豐富教師的文化娛樂生活。

  我們還可以對校長的工作方法和領導藝術進行分析討論。所謂領導藝術,也是一種工作方法,而且是富有創造性的領導方法。校長的領導藝術涉及許多方麵,其中極為重要的一方麵就是正確處理已經發生的問題。首先要分析問題是怎麼產生的,然後采取正確的對策。如果是自己的,就要坦誠相見,承認錯誤;如果是對方抱有成見,就要正確對待,使對方在事實麵前受到教育;如果已經發生了隔閡,對已經產生的問題不加分析、不冷靜處理,就會自己的“威信”,反而把事情搞壞,影響一個團結集體的形成。

  學校領導解決問題的過程可分為五個步驟:第一,識別問題或改進的機會。即界定問題,識別構成問題的某些因素。第二,分析原因。分析問題的原因應先於尋找問題的解決方案。第三,開發替代性的解決方案。問題的解決方案必須達到質量和接受度這兩項指標。第四,選擇並實施最佳解決方案。解決方案未必是最好的,依據一些事先確定的標準來選擇方案,可能會更好。第五,評估解決方案的持續影響。

  在案例中,校長麵臨的問題是部分青年教師違反學校出早操的。麵對這一問題,校長沒有立即作出處理,而是親自展開調查,尋找問題產生的原因。校長通過觀察和調查發現,部分青年教師不經常出早操的原因是他們深夜還在燈光下鑽研教材,批改作業,忙於備課。校長選擇召開青年教師座談會的方式來解決問題,在會議上通過檢討和風趣的言語來表達希望青年教師能夠加強鍛煉、參加早操的想法,並能夠站在青年教師的立場上對他們進行關心和鼓勵。校長采取的工作方法和處理問題的思可以最大限度地減少管理中的失誤,贏得青年教師對校長工作的理解和支持。

  教師管理工作的好壞不僅取決於校長的工作方法和管理手段,而且和學校製定的規章製度有密切聯係。學校製定管理製度和時要一切從實際出發,不僅要著眼於學校教育教學工作的實際情況,也要著眼於教師和學生的實際,實事求是。

  在案例中,學校教師必須出早操。雖然校長在開展工作時講究工作方法和領導藝術,但這一還是沒有得到很好的執行。因為這項不符合教師工作的實際情況和教師的心理特點。因此,校長在教師管理中,不僅要運用領導藝術和管理技能技巧,而且要一切從實際出發,製定切實可行的管理規章製度,建立校長的威信。

  張老師是某中學的數學老師,課教得非常好,但是40多歲的人了還像一個涉世不深的毛頭青年一樣,不分場合,不看對象,想說什麼就說什麼。有的話說過之後其實他自己也很後悔,下決心再也不說類似的話,但之後隻要再次碰上他認為不對的事,話還是脫口而出。有一年加工資,其他條件都合格,就因他平素的口無遮攔,被上級以“目中無人,驕傲自滿”排除出了40%的名額。按理說,這沉重的打擊該使他有所了吧,可是江山易改,本性難移。用他自己的話說就是“不平有人鏟,大家不管我要管”。因此,大家稱他為“抱不平刺兒頭”。 在某次例會上,校長表揚了兩位教師工作主動負責,主要依據是他們爭著用晚自習時間給學生補課。聽到這兒,張老師突然站起來,脫口而出:“這樣的表揚是教育方針的。如果把自習時間都占了,學生們哪有時間去完成各科作業?如果作業都要靠趕時間去完成,又哪能思考,去複習消化所學知識?而且教師不在的課時內完成授課任務,卻去占用其他時間加課,這應該受到,而不是表揚。表揚是樹榜樣,讓大家跟著學,如果大家都去搶占課餘時間,不僅學生受不了,教師間也會產生隔閡。所以校長應當撤銷這樣的表揚!”經張老師這麼一說,原本沒有發言的老師們都交頭接耳地議論開了。這個說:“提得對,有道理!”那個講:“是不應該表楊!”整個會議的氣氛一下子變得充滿火藥味,校長和那兩位受表揚的教師低頭不語,神色者十分尷尬。

  另外,一次新學期開學前,校長在大會上宣布:“現在很多不在我們學區的學生都要求來我校讀書,針對這個情況,學校領導研究後製定了幾條:本校教職工的直係子女可以直接入學;旁係親屬每一個教職工可以帶一個,但要多繳25元的報名費;老千部的孫子孫女,由我簽名同意即可入學。”這三種情況都不涉及張老師,本來與他無關,可他偏要“刺”一下。他說:“既然都能收,為什麼要多繳25元呢?為什麼老幹部的孫子孫女又不繳呢?照顧老幹部無可非議,照顧到其孫子輩就毫無道理!”很多教師一聽也都跟著嚷了起來:“是不該繳。”校長被弄得臉上紅一陣白一陣。(黃紅)

  案例中存在的主要問題是校長對個別“刺兒頭”老師的處理態度和方式問題,也即人際關係的處理問題。人際關係是指人與人之間通過交往和相互作用而形成的心理聯係。學校是社會的一角,各個通過交往形成比較複雜的不同層次的關係。處於學校中心地位的校長,主要任務是的工作,除了進行一般組織管理和思想工作以外,還必須花費一定精力處理人際關係,有目的地采取措施,調節

  不少校長都認為人際關係問題是目前學校工作中的一個難點問題,有一副對聯很形象地表明了校長們的:責怪聲,牢騷聲,聲聲;扯皮事,麻煩事,事事揪心。橫批:校長難做。歸結起來,學校裏的人際關係問題主要有以下幾種:

  (1)性矛盾。這種矛盾在上下級領導之間的表現是,彼此奪利,忘記了自己的本職工作,沒有把作為領導學校發展的手段,而是把它作為目的去爭取,在師生之間的反映則是,有些老師憑借手中向學生發布命令,施壓,甚至向家長索要好處。

  (2)利益性矛盾。這種矛盾一般出現在利益分配不均或不公的時候。這種分配有可能發生在學校內部,比如在評職稱的時候教師們互相攀比,找領導,甚至;也有可能發生在學校之間,比如重點校與普通校之間的矛盾。

  (3)表現性矛盾。有些人由於抱著平均主義的觀念不放,或者出於嫉妒心理,總是那些鋒芒畢露的人,於是難免與人發生碰撞。

  (4)性格性矛盾。人的性格不盡相同,有內向孤僻的,有善於交往的,也有脾氣火暴的,不同性格的人在相處的過程中難免出現分歧,進一步產生摩擦,從而導致矛盾。

  (5)品德性矛盾。人的素質不盡相同,有一些素質不高的人,可能因為心胸狹窄,可能因為過於,往往會引起一些。

  案例中的問題主要為第二類和第四類。各科老師之間存在利益性矛盾,不同性格的老師以及老師和領導之間又存在性格性矛盾。

  由於校長握有正式的,處於校內人際關係網絡的關鍵,因此在處理學校人際關係的時候占有很大的主動權。校長要處理的人際關係大致分為兩種,一是與中層領導的關係,二是與教職工的關係。下麵就針對案例中存在的情況來談談校長在與教職工交往的時候要遵循的幾條原則:

  (1)尊重,團結,依靠。教職工是學校工作的主體,是實現教育目標的主力軍,自然也是協調人際關係的主要對象。隻有妥善處理好與教職工的關係,才能順利開展教育教學工作。因此,校長必須下工夫,按照教育規律和教師的個性特長,充分發揮他們的聰明才智和潛力,使之不斷為教育事業作出更多貢獻。

  (2)體貼下級,做好服務。需要和利益是協調人際關係的基礎,領導者要調動下級積極性就必須深入下去,關心下級疾苦,排除他們的後顧之憂。校長對待教職工也是一樣的,一是要了解他們的思想脈搏,把握他們的思想情緒;二是要在力所能及的情況下盡量解決一些緊迫的工作、思想和生活問題;三是對暫時無力解決的問題給出解釋說明,盡量指明前景,給人希望。

  最為直觀的影響力,凡是要求教職工做的,校長應該首先做到,尤其是在一些問題,諸如評職稱等。其身正,不令而行。隻有做到以身作則,才能贏得教職工的信賴和尊敬,日後的工作才好開展。

  (4)正視問題,化解矛盾。矛盾衝突在任何組織中都是不可避免的,關鍵是要在矛盾產生後及時有效地解決它。產生矛盾衝突的原因不外四種:意見分歧、不理、信息有誤、認識不符。針對不同性質的矛盾可以采用不同方法加以解決,比如,對於意見上的分歧可以采取座談會、談心、折中讓步等方法來處理。 以上所說的是最基本的原則,具體的問題還要有具體的方法。下麵主要以案例中的張老師為例進行分析。張老師和校長之間的矛盾主要是性格性矛盾。他的出發點都不壞,一般都屬於為民型的,隻是由於本身性格過於急躁,自控能力較差,提出意見和的方式有時會讓人難以接受,甚至下不來台。和這種老師交往時,校長應該注意兩點:一是以柔克剛。遇到性情急躁的老師的時候,一定要頭腦冷靜,不要針鋒相對,更不要頂起牛來。這種矛盾一般不適合熱處理,而應冷處理。對於不合理的意見可以當場一笑了之,對於合理化則可以暫時避開鋒芒,過幾天再妥善處理。二是要寬宏大度。領導者要有寬闊的胸懷、大度的氣量,不計較對方的態度和言辭而重點分析對方所提出的問題。合理的就應該給予肯定,不合理的也要做到“宰相肚裏能撐船”,自己的原則和策略。 案例中的校長,首先應該看到張老師所提的合,發現自己工作中的不足並進行改進。比如,老師擅自占用學生自習時間,雖然體現了教師的敬業,但確實是不值得提倡的。校長可以先給予這兩位老師以態度上的肯定,再誠懇地讚同張老師的意見,隨後和大家一起討論出一個妥善的解決辦法。而後,校長可以在事後單獨找張老師談話,表示對他的熱忱的感激之情,同時善意地勸其以後改進提意見的方式,讓大家在一個更和諧的中商討對策。

  另外,在學校,實際的領導作用是很複雜的。在案例中,校長希望維持一種直線關係,即平常說的校長有什麼樣的作風,教師就有什麼樣的教風,學生就有什麼樣的學風。但是直線關係的確立需要滿足三個條件:一是校長在人際關係網絡中處於真正的核心地位;二是長期的文化影響沉澱形成了教師,尤其是老中青教師崇尚的心理定式;三是校長的領導行為符合學校集體目標,或能代表大多數教職工的利益。

  在三個條件都得到滿足的情況下,校長作風是一校之風的源頭,校長的話才會得到不折不扣的執行。如果上述第二或第三個條件發生了變化,這種直線關係就會遭到。這時,學校的實際領導角色就不是校長,而可能會有一兩個教職工站出來,擔當實際的領導角色。這些人往往會被校長視為“有問題”,張老師就屬此類。學校要全麵貫徹教育方針,促使學生全麵發展,而校長所表揚的“事跡”,恰恰是學校集體目標的行為。在這個時候,張老師站了出來表示反對,表麵上來看是頂撞領導,得罪被表揚者,實質上卻發揮了引導方向的作用。該校領導對“超額新生”入學的是不合理的,教職工是不滿的。這時張老師又站出來刺了一下,表達了大家的“性”情緒,逼著領導去更改,因而使大家獲得了一種滿足。所以,對張老師,校長討厭,而大多數教職工則。

  作為校長,隻有妥善處理好類似於張老師的問題,協調好與教師間的關係,才能和老師們齊心協力,共同使學校有所發展。

  某校是經市教育局批準成立的一所職業技術學校,由原文化技術學校和林業中學合並而成,實行一個校園,一套班子,一套人馬,兩塊牌子(職校、成校),內部分工,集職業教育與教育於一身。

  立校之初,原林業中學的部分教師由於事先沒有作好思想準備而造成心理上的不平衡,從工作的變遷帶來的不適應到擔心工資福利等方麵,心態很難擺正。教師動蕩的心態、消極的表現顯而易見。學生綜合素質偏低,在人格方麵有這樣或那樣的缺陷,如、冷漠、暴躁,在心理方麵也出現自卑、、承受力差、意誌力薄弱等障礙。教師和學生給學校的管理帶來了很大的困難。

  學校管理者經過一年的艱苦努力,通過職業教育與教育的磨合、師生的磨合,教育教學工作總算較為順利地展開。2004年,該校29名學生參加高職類高考,上省線10人,所有考生均被高職院校錄取,其中2人進本科。職校辦學時間短卻取得較好的成績,成校依然保持著良好的辦學效益,得到了主管部門領導的肯定和社會的認可。全校教師以喜悅的心情迎來了學校立校後的第一個教師節。學校決定開展評選一年一度的教書育人優秀教師活動。通過全體教師的初評投票、學校行政會議的審議,呈報了劉老師、黃老師為優秀教師給主管部門審批。結果主管部門沒有批準黃老師為優秀教師。此時,本來已經初現平靜的校園,突然掀起了一陣波瀾。

  黃老師是從林業中學分流過來的,帶著無奈和失落的心情來到職校。但他考慮到所帶學生是在林業中學時從高一教到高二的,對學有一定的感情,所以接受了學校分配給他的工作任務:帶高三英語,班主任。一年來辛勤勞動,也得到了師生的配合,高考取得了較好的成績。大家對黃老師的工作成績都持肯定的態度。如今,他的工作成績卻得不到上級主管部門領導的肯定,他當然難以接受了。 看到黃老師消沉的情緒,學校領導找他談話,表明學校並無之意,那是主管部門的決定,希望他能諒解。黃老師雖有不滿,但還是無奈接受了。(黃二華) 思考題

  3.如果你是校長,如何黃老師,使其走出低穀?采取何種補救措施,激勵黃老師及其他教職員工?

  根據馬斯洛的需要層次論,人的需要可以分為5個層次:第一是生理需要,第二是安全需要,第三是愛和歸屬需要,第四是尊重需要,第五是實現的需要。教師辛勤耕耘,除了要求得到合理的薪酬以外,最希望得到的回報是自己的工作業績得到領導、師生和社會的認可。要是得到了學校和亡級的賞,上便能得到極大的滿足和安慰。而且,上的滿足和安慰是無法用物質替代的。黃老師工作態度好,工作成績優異,鼓勵、榮譽對他來說常重要的。

  校長有必要就學校的特殊狀況和黃老師的真實表現與上級主管部門溝通。也許黃老師的表現在硬性指標上還有不足之處,但我們應該看到,教師評優的目的是激勵教師,為其他教師提供榜樣。結果卻事與願違,激起了學校的矛盾。此職業學校正處在較微妙的階段。林業中學的教師在合並初期動蕩,感覺在學校中處於劣勢。黃老師原在林業中學執教,這次評優受挫,影響的不僅是黃老師個人的積極性,也許還會影響到來自林業中學的其他教師的積極性。學校應該讓上級了解黃老師的真實工作情況及學校的現實狀況,爭取上級領導的支持。

  對未來的管理產生不好的影響。要讓大家知道,黃老師未被評上優秀教師,是上級主管部門沒有通過,學校對黃老師的工作是認可的。要在學校層麵對黃老師進行勵,給教師們樹立這樣的:每個教師的努力都會得到學校的認可,學校提倡這種行為。

  但是必須看到,有一些評優是差額的,並不能學校推薦的人選都能夠獲得上級部門的批準。針對這種情況,學校可以采取幾種辦法緩解矛盾。可以向參評教師說明是差額選舉,選上選不上都是正常的,這不代表學校不認可你。而且幫助相關教師查找不足,使他做出更出色的業績。也可以把上級的評優與學校的評優結合起來,沒有被上級批準的教師可以評為學校先進。這樣也可以在一定程度上緩解當事教師的不滿情緒。

  某校C老師,擔任四年級某班班主任和語文老師,平時對待工作認真負責,管理班級也很有方法。小Z是這個班的一名學生,淘氣,頑劣,上課不認真,經常做小動作或與其他同學交談,影響他人學習,班級課堂紀律,令各科老師都非常頭疼。C老師多次跟其家長聯係反映情況,但由於家長過分溺愛孩子,對老師的反映不予理睬,更不配合。C老師為了幫助小Z,經常找他談話,指出他做得不太合適的地方,並製定措施幫助他改正。但是由於得不到家長的配合,收效甚微。

  有一次,C老師發現小Z給同班一名女生寫的所謂“情書”,一氣之下就把小Z調到了這名女生的旁邊,引得全班學生哄堂大笑,並對他們指指點點。這讓小Z非常難堪。第二天他就沒來上學。開始C老師以為小Z生病了,就沒太在意。可是他一連三天都沒有上學,C老師就往他們家打電話詢問。小Z的媽媽很生氣地說C老師嚴重挫傷了孩子的自尊心,使小Z不願上學,並要到學校向上級領導反映這件事。

  發生了這樣的事,學校自然很快就知道了。學校領導對此事非常重視,迅速組織人員對此事進行調查。C老師認為在這件事情上自己很委屈,所以和學校很不配合。她認為,小Z的學習情況學校很早就知道,但一直沒有一個很好的解決辦法,可現在出現了這種事情,學校卻把責任全推在她身上,這樣的做法很不公平,所以她的情緒很不好。之後,由於與政任交流這件事時情緒非常激動,她一氣之下憤然離開學校,想以此來表達自己對學校處理這件事情的不滿。學校一方麵安排其他老師來代替她的班主任工作和語文教學工作,另一方麵,校長在兩天後與她聯係,約好麵談的時間。經過校長與她的多次交談,C老師從與學校對立到最終與學校達成一見,主動向小Z和他的家長道歉,並在全校教師麵前談了自己對這件事情的認識。通過對這件事情的處理,學校明確向全體教師表示,出了問題並不,的是出了問題以後教師不與學校合作。這種局麵學校很不好處理,搞得學校很被動,同時對教師個人的發展也很不利。

  這件事情似乎就這樣過去了,但在教師之間產生了一些議論。有的教師認為,這樣處理對C老師似乎有些過分,老師的誰來?有的教師認為,學校這樣處理,也是為了學校的利益。因為這件事情一旦鬧大,對學校的聲譽會有很大的影響。學校的聲譽不好,直接影響到學校的生源和教師的待遇。還有教師說:以後真不知道該怎樣處理學生的問題,如果處理過輕,如蜻蜓點水,對學生沒有任何觸動,起不到應有的效果;而處理過重,學生家長就會告你有師德問題,真

  管好學校,校長是中心人物;教好學生,教師是中心人物。教師既是管理者,又是被管理者。對學生來說,教師是最主要的管理者、教育者。而學校領導在管理活動中要把主要精力放在教師身上。案例不僅涉及教師對學生的管理,也涉及學校對教師的管理。教師和學生是學校的中心資源,因此教師管理和學生管理是中小學管理最重要的組成部分。校長如何做好教師工作,教師如何做好學生工作,關係到學校教育的質量和聲譽。

  該案例我們要討論的核心問題,是學校領導對C老師的處理是否合適,學校領導者應如何根據教師的特點進行工作。在分析這個問題之前,我們首先要對C教師對小Z的處理進行分析。學生是學校和教師教育(包括管理)的對象。教師對學生的管理是否,是否符合學生身心發展的特點,將直接影響教育質量和人才的培養。教師對學生進行管理的目的是使學生具有良好的學習習慣、生活習慣和行為習慣,使學生愉快學習,健康成長,對各種不良傾向能自覺抵製。要做到這一點,教師必須加強班級常規管理,對學生既要善於管又要善於放,用正確的評價標準評價學生,而不能給學生定性,對一些特殊情況要防患於未然。

  案例中的小z是比較淘氣的學生,C老師經常找他談話並幫助他改正做法不合適的地方,出發點是好的。針對小Z給同班女生寫情書這件事情,C老師的做法卻是不可取的,其做法對學生自尊心產生了不良影響。為了防患於未然,C老師應該細心觀察,捕捉現象,還要注意贏得小z的信任,然後引導他正確把握自己的感情。

  青少年正處於身體和發展的時期,其任務主要是學習,身體發育還未完全成熟,世界觀、人生觀還未完全形成,寫情書可能隻是出於對異性的好奇和好感。對於這種情況,C老師不應該采取這種辦法,而應該采取慎重的態度,防微杜漸,對其進行正確的引導。在適當的情況下,積極尋求家長的支持,與家長一起做學生的思想工作。對教師來講,如何與家長和學生進行有效溝通也是在學生管理的實踐中不斷積累經驗的結果,教師對學生的引導和幫助對他今後的發展將產生深刻的影響。因此,教師不能憑借自己的主觀判斷作出不符合學生管理規律規範的行為,而應本著為學生負責的態度對其進行管理和教育。

  在對C老師對小Z的處理進行分析之後,回到我們要討論的核心問題,即學校對C老師的處理是否合適。教師自尊心強,工作上希望得到領導的肯定和支持。學校領導者正可以利用這種心理特點來幫助教師克服缺點。幫助的方式就是同教師談心、交朋友。如果教師把學校領導當成了知心朋友,就會把領導的看成是真誠的幫助。而采用點名等公開的方式,會對教師的自尊心產生不良的影響,也不可能收到好的管理效果。對於個別教師的違法亂紀行為,應該進行嚴肅的和必要的處理,不能姑息遷就。但是對於教師管理學生不當的問題,應耐心幫助,而不宜采取公開的方式。

  在案例中,C老師對小Z情書問題的處理對小Z的自尊心造成了,她這種管理學生的方式是不恰當的。學校對C老師的這一管理行為,采取了談心的方式,使C老師扭轉了與學校的對立情緒,並認識到自己做得不合理的地方。校長這種

  緩衝處理的方式育管理的角度來看是可取的。校長通過與C老師談心,使其轉變了與學校對立的態度,並向小Z的家長道歉。但是又要求C老師在全校師生麵前談自己對這件事情的認識,並且以這件事作為案例,向全校老師表明學校對待教師問題的態度,這種做法是不可取的。教師心理最重要的特點之一就是自尊心強,希望得到學生的尊敬,也希望得到領導的尊重。學校領導不宜在公開場合對教師進行點名,更不宜以某位教師為負麵典型。這樣不僅會對其自尊心造成,而且也會影響其他教師的工作情緒和工作態度。

  在案例中,校長對C老師的處理,表麵上來看解決了教師與學生、家長之間的矛盾,但實際上卻引發了其他教師對教師管理的看法和意見,增加了教師的負麵工作情緒,也不利於教師對學生的管理。這種處理方式也沒有對學生起到明顯的教育作用,反而使C老師的自尊心受到,挫傷了教師的工作積極性和熱情。

  某校為了鼓勵教師在崗,每學期期末都要在全校教師範圍內評一次全勤。期末,又該評全勤了,但對是否給劉老師發全勤,行政班子內邵頗有爭議。持反對意見的是主任。他認為劉老師在日時曾去看牙、領結婚證,雖然先來學校安排好了學生,上了幾節課後才走,但畢竟請假了。而校長和另外幾位領導認為劉老師完全符合學校的全勤標準。學校鼓勵教師在日沒有活動時在崗,特別是班主任,應該來學校工作,但遇特殊情況時允許請假,不影響全勤。更何況劉老師結婚時一天婚假也沒休,應該表揚才對,怎麼能不算全勤呢?雙方各執一詞,都不“”。最後校長決定休會,集中全體教師討論這一問題。經過全體教師討論,一致認為像劉老師這種情況應該算全勤。學校采納了全體教師和行政班子中大多數人的意見,給劉老師發了全勤。但主任的思想還是扭轉不過來,認為他是在按照規章製度辦事。劉老師覺得主任這次是針對人,而非針對事,所以心裏也很不舒服。(李春梅)

  在學校管理中,通過規章製度進行管理,即所謂常規管理,他是一種重要的教育手段。合理的學校管理製度對於培養教師和學生的自覺自律和行為規範具有重要作用。教師考核製度、出勤製度以及激勵製度,都是重要的常規管理製度。案例中的學校為了鼓勵教師出勤,製定了全勤製度,但學校領導對能否給劉老師發全勤產生了分歧。這不僅涉及全勤之爭應該如何處理,還涉及製度建設是否規範、明確、合理,也涉及校長的領導方式、領導風格問題。

  在討論案例之前,我們可以就學校為什麼要製定全勤製度進行討論,這涉及學校對教師的激勵問題。調動教職工的積極性,是學校領導工作的一項經常性任務。教職工是學校教育工作的主體,國家的各種教育任務和領導者的意圖,都要通過教職工的活動來實現。離開了教職工,學校的一切工作都無從談起。一個優秀的學校領導人,一定要懂得教職工的積極性從何而來,要善於使用各種手段去

  調動他們工作的主動性和創造性。人的積極性受到三種不同層次動機的支配:社會動機、團體性動機和個體性動機。社會動機表現為相信並努力實現某種理想、,完成某項事業;團體性動機是因為每個人都生活在群體之中,他對群體產生認同和依附傾向,由此而產生獲得尊重、信任、支持的需要,當這些需要獲得滿足時,就會產生一種滿意感,從而產生積極性;個體性動機是指個人為了獲得某種物質的和的利益而產生的積極性。案例中的學校設立全勤的目的在於滿足教師在某一方麵的團體性動機和個體性動機需要,從而促進教師的工作。 該案例我們要討論的核心問題是學校領導內部為什麼會產生全勤之爭?我們可以用教育管理的相關理論對此進行分析。在案例中,發生全勤之爭的原因在於持兩種不同意見者均認為他們是在按照全勤的規章製度辦事。之所以會產生這樣的分歧,說明全勤的規章製度出了問題。學校製定規章製度時應該注意以下幾個方麵:從本校實際出發;要使執行規章製度成為群眾的自覺行動;一經公布,執行;文字要簡明、扼要、明確,概念、界限分明。在各種管理製度中,懲製度是特別值得研究的,無論是勵製度還是懲罰製度,其標準都必須明確,清晰明了,使評者有據有理,不能模糊不清。

  在案例中,主任和校長及其他教師在是否要給劉老師發全勤問題上發生了分歧,主任依據全勤製度認為不能給劉老師發,而校長與其他教師也依據全勤製度認為劉老師完全符合學校的全勤標準。這說明,學校的全勤製度不明確,經過這次全勤之爭,學校應該修改條文,對全勤的評標準進一步細化、明確。如果學校的規章製度明確合理,執行起來就通暢,可以大大提高學校常規管理的效率。在案例中,校長針對兩種不同意見,還專門召集全校教師召開會議,集中討論能否給劉老師發全勤的問題。育管理效率的角度來講,這實際上是一種管理浪費。如果學校全勤的規章製度明確合理,就不會產生爭議,也不用召集全體教師集中討論此事。因此,學校製定規章製度時必須明確合理。

  我們還需要討論學校領導者製定懲製度應該注意的問題。案例中的學校為了鼓勵教師出勤在崗,製定了全勤勵製度。而勵製度能否起到作用,受到一係列條件的製約,這要引起領導者的注意。

  1964年,美國心理學家維克多?弗魯姆提出了期望理論。該理論認為,當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果,而且這種結果對個體具有吸引力時,個體就傾向於采取這種行為。激勵水平的高低是被激勵者的期望值和酬對他的效價共同作用的結果。用公式可表示為:激勵水平(M)=期望值(E)×效價(V)。期望值是指被激勵對象對可能達到的目標或能獲得的酬可能性的估計;效價是指被激勵對象對酬的重視程度。由於人們的個性和條件不同,對懲讚賞程度也不一樣。

  這一理論告訴我們,當物質勵和勵不足以引起人們的興趣或教職工個人對它們不感興趣時,勵就不會起到激發積極性的作用。所以學校在使用勵手段時,必須注意以下三點:首先,要將酬與工作績效掛起鉤來,明確什麼樣的工作績效會得到什麼勵,勵要有一定的強度,有還要有罰;其次,勵和物質勵要結合起來;再次,在運用勵方式時,要注意個人的特點,物質勵和學校領導的肯定、鼓勵和支持等手段要因人而異。因此,學校在製定勵製度時,不僅要對評標準進行細化,使之明確、可操作性強,而且要考慮懲製度能否起到作用,和懲能否激發教師積極性的問題。

  長針對兩種不同意見,采取廠召開全體教師會議集中討論的做法,最終采納了多數人的意見,給劉老師評了全勤;校長沒有在領導班子內部直接作出決定,而是采用緩衝處理的方式召開會議,用群體決策取代個人決策。從學校領導決策的風格角度來講,這是一種行為型決策風格——決策者同其他人的關係處得很好,他們關注下級的成就,願意接受下級的,通過會議的方式進行溝通。

  但是作為一校之長,還需要特別注意講究領導藝術,尤其是處理人際關係的藝術。雖然劉老師的全勤之爭得到了解決,但是主任對這件事情的處理仍不滿意,而劉老師也對主任產生了看法:從這個角度來講,全勤之爭並沒有得到妥善解決。如果校長在領導班子內部出現分歧之後,休會期間能及時與主任就此事進行溝通,爭取他的支持,再召開全體教師會議討論,並在作出決定之後,能夠及時與劉老師進行溝通,就主任反對一事從組織製度不完善,存在漏洞的角度進行合理解釋,可能會取得比較好的效果。

  因此,學校在製定懲規章製度時,不僅要符合學校實際情況,做到懲標準明確、清晰、合理,而且要考慮激勵作用能否得到有效發揮:學校領導者在進行決策時必須注重自身的領導方式、決策風格,特別是領導藝術的發揮。

  某中學為加強教師考勤管理,製定了上、下午上班簽到的考勤製度,並且每天由值班領導親自給教職工簽到。這項製度已經施行了幾年,基本上杜絕了遲到、早退和無故缺勤現象的發生。隨著學校考核評價等一係列管理辦法的實施和教學成績的不斷提高,學校聲譽越來越好,學校和教師所承受的各種壓力也越來越大。在一次教師座談會上,老師們提出能否取消下午考勤簽到的問題,理由是:“老師們很累,下午第一節如果沒有課,中午想踏踏實實休息一會兒,緩解一下。如果有簽到,就不敢休息,有時剛睡著就驚醒,這樣下去總得不到充分的休息,對身體健康很不利,也不能精力充沛地投入工作。”有位主管領導說:“簽到是我校實行了多年的製度,如果取消就會給一些對自己要求不嚴格的人帶來可乘之機,這樣就會產生由於少數人的不自覺而影響整個教職工群體的現象,會造成嚴重的後果,所以簽到不能取消。”那麼下午的簽到到底該不該取消呢?(楊鬆華) 思考題

  從學校管理活動的方式來看,可以將其分為常規性管理和非常規性管理兩大類。常規性管理是變動態為靜態的、比較穩定的一種管理方式。實行常規性管理有利於建立正常的工作秩序,使得管理者得以從日常煩瑣的行政事務中出來,以便集中精力研究解決學校的重大問題。案例就是一個對教師考勤進行製度管理的例子,對案例的分析不僅涉及建立教師考勤製度時需要注意的問題,而且涉及學校管理的等問題。

  該案例我們要討論的核心問題就是下午的簽到要不要取消。學校應如何因校製宜製定管理製度?所謂常規管理,就是以切實可行的製度和規範的形式把治校育人

  活動固定下來,使之成為師生員工自覺的行為習慣,從而使學校各項工作規範化、製、有序化。嚴格且必要的規章製度,既是學校教育的重要手段,也是學校管理的措施。它對於完成教育教學任務、提高學校工作效率有著十分重要的意義。 製定學校的各種規章製度是一項非常嚴肅的工作,而教師考勤製度是學校重要的常規製度之一。製定教師考勤製度,一方麵必須符合學校管理的基本規律,符合學校的教育教學規律,符合教師的工作規律;另一方麵,要從學校教育的性質和任務以及教師情況、學校管理的實際出發,不僅要符合學校工作的具體情況和實際需要,更要考慮教師的實際利益。學校要注重發揮教師的積極性,教師是學校重要的內部顧客,學校要充分考慮到教師的利益和實際需求,並通過多種途徑盡可能地滿足教師的需求。

  對於根據學校實際需要建立的教師考勤製度,在實施過程中還要注意以下三點:首先,要經常檢查評價。學校領導者應注重檢查和評價教師對考勤製度的理解情況、認識和執行情況。隻有了解了這些,才能研究製度是否合理,是否要、加強、修正或揚棄,才能不斷完善製度,調節和矯正教師的工作和行為,使考勤製度的作用得到發揮。其次,在教師考勤製度的實施過程中,還需特別注意的一點,是不能隻關心教師的出勤率而不關心人,對教師的困難視而不見,漠然處之。正確的態度與做法應該是既要關心人,也要關心工作,既要常規工作的正常運行,又要關心教師的身心健康。再次,學校管理者要打破的思維。學校的製度管理是一種靜態管理,具有穩定性的特征,但穩定性不等於一成不變。隨著學校教育的發展以及辦學條件的改善和管理手段的更新,製度管理的內容、要求和形式也會不斷發生改變。因此,當客觀條件發生變化時,為了適應新的辦學,也需要打破常規管理活動。學校的製度管理和非常規管理是學校管理活動中兩種相聯係的、不可缺少的運作方式。如果學校的管理製度一成不變,就不可能根據新情況、新問題提出新思,解決新問題,創造新經驗。

  在案例中,學校對教師實行考勤管理,製定了教師上、下午上班簽到的考勤製度,這項製度施行了幾年,對教師的出勤管理起到了一定作用。但是隨著學校的深入發展、學校聲譽的不斷增強,教師壓力明顯增大,學校的實際情況發生了改變。針對有些教師所提出的取消下午上班簽到考勤製度,校領導未經深思和調查就采取了否定的態度,這一做法是不合適的。學校的管理製度不是一成不變的,要根據新情況、新問題調整相應的管理製度。

  學校領導應該如何根據學校發展的實際情況調整相應的管理製度呢?學校領導者要善於總結學校教育的發展情況、辦學條件的改善和管理手段的更新情況,針對學校實際條件的變化來考慮原有的常規製度是否還能適應新的辦學或新的管理要求。這就需要學校領導者進行深人調查,了解與製度相關的利益相關者的意見和需求,組織調查,取得經驗,分析新的條件下要完成的新任務、要解決的新問題,研究、設計、選擇實現這一任務的方案,並采取相應的各種方法、手段和措施,組織力量,加以實施。在實施中,和原有的做法、效果進行分析比較,作出新總結,取得新經驗,製定工作的新標準、新辦法、新製度和新程序,並在實踐中不斷完善。

  學校領導者隻有具備靈活求變的思和非常規管理的能力,才能滿足教師需求,提高學校教育質量,使學校工作不斷前進。如果一種製度需要變更和調整,而學校領導者沒有充分認識到這一點,仍然按照原有的手段和製度進行學校管理,就會使學校管理陷入危機狀態。隨著學校管理和教育的不斷深入發展,也必定要突破原有的製度,構建新的製度。學校管理永遠處於常規製度管理和非常規管

  理的運轉和交替中。因此,如何處理好這兩者的關係,也成為學校領導人員一項經常性的而又必須要做的工作。學校領導者要重視常規管理,又不能死摳規章製度、機械,墨守成規。既要重視和發展,靈活處理中的實際問題,又要將其納入規章製度的渠道。

  在案例中,學校主管領導就沒有按照發展的觀點來看待學校發展的新情況和教師需求的實際情況,過於嚴格地遵守規章製度,是不可取的。在實際工作中,主管領導應該對教師工作的時間安排和工作狀態進行深入調查,結合當前學校的績效考核體係,對此項製度是否需要調整,進行全麵深入的分析和判斷,再作出是否取消下午簽到的決定。而不能憑主觀判斷以行政命令強製執行。這樣做有可能會挫傷教師的積極性,從而影響學校教學和管理的正常運行。

  在案例的討論中,我們還可以從學校管理的和出發點對學校和主管領導的行為進行分析。麥格雷戈提出了有關人性的兩類假設:X理論和Y理論。X理論代表了一種對人的消極觀念,認為人不喜歡工作,隻要有可能就會逃避工作和責任,為了工作效果必須嚴格控製;Y理論則提供了一種積極的人性觀點,認為員工可以指導,他們接受甚至主動尋求工作責任,把工作視為一項自然而然的活動。麥格雷戈相信Y理論更抓住了人的實質特點,認為應該以此指導管理活動。 在案例中,學校實行嚴格的上、下午簽到的考核製度,並由校領導親自給教師簽到,在教師提出能否取消下午簽到時,主管領導的態度說明了學校管理的出發點是把教師看成x理論所代表的人,所以采取了與此理論相對應的管理手段。雖然管理學無從哪一種假設和理論影響更為有效,也無證明接受Y理論假設並相應改變行為的做法能更有效調動員工的積極性;但在學校管理的實踐中,我們也提倡將製度管理和情感管理相結合,實施柔性化管理,隻有師的實際需求出發,滿足教師需求,才能調動教師的積極性。而不能一味以製度和行政命令的方式進行教師管理,要克服和硬性的學校管理手段。

  李校長剛到A校上任,恰逢上級部門下達8個小學高級教師職稱名額。李校長便召集有關行政人員組成職稱聘任推薦方案小組,根據市職稱領導小組《關於職稱工作若幹具體問題通知》以及市人事局、教育局有關教師職稱聘任推薦的,結合本校以往的聘任條件,進行討論。在小組討論中,李校長一條一條邊提意見邊修改,並將方案在教代會上舉手表決通過。實行“三公開一監督製度”,即計分標準公開、考核結果公開、競聘對象公開,接受廣大教職工監督。

  沒想到,教職工對此意見很大。特別是年齡大的老教師,多次集體。有一位老教師:如果不給予聘任,將死在省門口。這一問題引起了市有關部門的高度重視,並派出由市紀檢部門、市總工會、市教育局等組成的調查小組,專門對A校進行調查、處理。

  調查發現,A校近幾年被聘任的教師都是年輕教師。深入調查發現,該校職稱評聘主要以業績考核成績為依據,對老教師明顯不利。學校業績考核方案:凡是參加市級以上各種競賽、論文發表取得前3名的,年度考核時另加50分。年輕教師在這一方麵占了便宜。因為組織參加市級各種競賽的指導教師都是年輕教師,年度考核加分50分,明顯太高。不僅如此,業績考核中行政職務加分也過高,而主要行政崗位都是年輕教師擔任。這樣造成的結果便是近年來都是年輕教師被聘任。其實,對於原來的職稱評聘方案,老教師早就有意見,希望新校

  長能夠認真對待並加以改進。但是李校長覺得這一製度已經實行多年,沒有大改的必要,所以基本上照搬了原來的職稱評聘方案,結果引發了一場矛盾。

  據此,上級決定:撤銷李校長A校校長職務,將之派到B校任副職。後來,A校代理校長組織職稱聘任方案小組,對聘任方案進行修改,照顧老教師,另加5分分值。這樣,差3年就要退休的4名老教師得以聘任。同時,學校又做了年輕教師的思想工作,才使A校風波暫時得以平息。(林顏欽)

  職稱評定應該建立在教師業績考核的基礎上。教師業績考核是為了了解和掌握教師的思想、專業理論知識和業務能力以及工作態度、工作效果等情況,以便為教師的、培養、提高和分配教學教育工作任務以及職稱評定、晉級勵等提供依據。教師晉級考核的標準同時也擔當著工作方向的作用,一旦標準形成,教職工便會逐漸使自己的行為向標準靠攏。對教師的考核涉及很多方麵,比如教案、學生的作業、學習成績等等。更重要的是,考核一定要結合各個學校具體情況全麵開展。隻有全麵而的考核才可以達到預期目的。該校的業績考核方案中關於論文發表、競賽、承擔行政工作等方麵的加分明顯不利於老教師。因為組織參加各種市級競賽的指導教師都是年輕教師,該校的主要崗位和中層以上行政幹部也都由年輕教師擔任。

  綜合來看,A校的聘任方案有以下不妥之處:第一,在分值分配上,競賽、論文、行政職務分值實際上偏向年輕教師。因為老教師沒有指導競賽的機會,又沒有行政職務,失去了加分的可能。第二,缺乏人性化,沒有對老教師給予優惠。老教師辛作一輩子,理應得到照顧。第三,要實行管理,擬訂聘任方案時,不應該都是行政人員參加。因為行政人員沒有代表性,他們起草聘任方案偏向的可能性大。第四,在聘任方案表決時,不應該公開舉手表決,因為這會受到很多因素的影響。第五,缺乏調查研究,對情況的把握出現偏差。

  毛曾經說過:“沒有調查就沒有發言權。”李校長的錯誤在於他在沒有了解真實情況時就草率地作出了決定。李校長不僅沒有主動去調查研究學校的真實情況,沒有了解各個層麵關於職稱評聘的意見和,而且了獲取真實信息的機會。案例中說到,對之前的考核措施進行修改時,李校長一條一條邊提意見邊修改。教職工對剛剛上任的新校長不甚了解,不知道他的性格特征,不知道他為人是否平易近人、領導風格是否等等。所以如果校長不去主動征求教職工的意見,以此種方式進行討論,自然很少有人敢於說出相左的意見。另外,在將方案放在教代會上表決時,采取公開舉手表決的方式也不是很適當。這種方式看起來是一種化的決策方式,但實際操作起來還是存在著不少問題,比如少數人、群體壓力、從眾效應等。其實,李校長可以考慮私下提議的方式。這樣既可以讓老師們無所地說出自己的想法,又可以幫助他更加詳盡地了解學校的一些情況。

  聘任,深入調查其內在的原因。第二,召集有代表性的人員,如老教師、中年教師、年輕教師、行政人員等組成職稱聘任方案小組,擬訂方案,征求意見,采取管理和相結合的方式。有優點也有缺點,要正確使用。該有誰參與,參與到什麼程度,決策領導對此的把握至關重要。第三,以人為本,既在人性化的基礎上照顧老教師,又能促進年輕教師展示的勁頭。第四,重視黨政工共建“教工之家”工作,發揮黨支部、工會作用,積極調動全體教職工的工作積極性和智慧,強化團隊,共同把學校工作做好。

  沈校長調到某縣一所農村中學已經三個月了。一天,他剛聽完課回到辦公室坐下,教初三化學的教師劉老師就敲門進來了。劉老師地說:產校長,這是我的請調報告。我大學畢業來這所學校已經五年了。這所學校條件差,沒金,福利薄。我結婚四年,還沒房子住,孩子也無法入托,實在有困難。況且,我校的年輕教師,進城的、改行的都找到了自己的出。校長,您來這學校才三個月,我們彼此無恩無怨,請您給我安排個簡單的工作,我邊幹邊辦調動。”

  沈校長聽了,先是心頭一震,轉而深情而誠懇地說:“小劉啊,你能把心裏話說給我聽,就是看得起我。‘人往高處走,鳥往亮處飛。’你還年輕,大有前途,我同意你調動。我來到這所學校時間不長,可我了解你。五年,你工作勤勤懇懇,,從來不缺席、早退。自從你教初三化學課以來,教學大有長進,學生很愛聽你的課。隻是學校經費短缺,多年來欠老師的太多,傷了老師們的心,才有些老師調走哇!在我任職的五年裏,如果不把學校麵貌改變,我就自動下台!調動的事你盡管辦,初三的課你照樣教。你這個人我知道,不讓你上課,你會不舒服!”

  自打這次談話以後,劉老師與沈校長之間的距離縮短了。他有什麼話都願意跟沈校長講,有什麼想法也願意和沈校長談。沈校長也時常與劉老師拉個家長裏短。事實正如沈校長所預料的那樣,劉老師雖然在辦調動,但從不缺課,而且初三的複習迎考工作抓得有條不紊。

  一次,劉老師向沈校長反映:由於學校沒有院牆,各種設施不好,玻璃總被打碎不說,還經常有不四的人進校;值班室裏的被子又髒又破;學校油印機壞了,出套複習題都沒法印??劉老師沒完沒了地說,沈校長一一記在心裏。 一天,輪到劉老師值班。晚上,他來到值班室,一下子愣住了:室內幹幹淨淨,床上一床新被子,桌上一瓶熱開水??這一夜,劉老師感到心情非常舒暢。第二天一早,炊事員師傅就來喊他去吃飯。不久,教研組長告訴劉老師:學校新買了一台速印機。今後印材料,一律送到打印室,由專人負責。

  中考後,學校放了暑假。估計考試成績快下來了,劉老師在家裏怎麼也待不住,便來到了學校。隻見後勤人員正在建圍牆,校園裏熱火朝天,沈校長也在其中忙著搬磚。見到劉老師,沈校長說:“告訴你一個好消息,剛才接到縣招生辦的電話,我們學校打了翻身仗,有35名同學考上了縣示範高中。你為我校作出了貢獻,就是調走了,功績也會記在全鄉父老的心中。午後你和我一起到縣裏去取成績單,我順便找找熟人,爭取假期給你辦好調動,一開學你就去新單位報到??”沈校長還沒說完,劉老師的眼睛已經濕潤了,他有些內疚地說:“現在,我已經不想調動了。”沈校長聽了,一拳打在他的肩膀上:“太好了,那我們就一起幹

  學校管理者的管理能力越來越成為學校核心競爭力所在。近幾年,教師流動成為教育界的熱點問題。尤其是教師頻頻外流,這成為許多中小學管理者麵臨的困難。如何留住優秀教師,靠什麼留住優秀教師,成為中小學校長亟待解決的難題。

  在討論案例之前,首先需要了師流動熱的背景和特點。我國20世紀90年代初放開人才流動政策時,教師隊伍中出現過一次“跳槽”熱。近年來,隨著事業單位人事製度啟動,民辦教育促進法出台,教師資格證書製度正式實施,擇校熱方興未艾,教師流動現象日益增多,並出現了一係列新變化和新問題,再度引起了人們的關注和思考。當前中小學教師的流動具有明顯的特點和規律:一般都是從邊遠落後地區流向經濟文化發達地區;從工作條件差、收入待遇低的學校流向工作條件好、生活待遇高的學校;高學曆、中高級職稱教師流動多,中青年教師,尤其是教師流動多。

  對待教師流動問題,學校管理者應該有一個正確的認識。教師流動對於學校管理者而言,是流失了優質的教師資源,在一定程度上影響了學校的教育質量和教育。教師單向、無序的流動造成中小學教育質量的滑坡,擴大了城鄉差距,導致擇校熱不斷升溫,有悖教育公平,影響教育的均衡發展。但是,教師隊伍在一定範圍內的有序流動是正常的。在市場經濟的衝擊下,教師流動是社會發展的一種正常現象。

  該案例我們要討論的核心問題是,究竟是什麼原因造成教師的流動,學校領導者應該如何留住優秀教師。首先我們探討一下教師流動的原因。

  一是外部因素。市場經濟為優質教師資源的流動提供了可能性。社會主義市場經濟體製的特征之一就是市場經濟運行發展具有性,要求人才資源按照市場規律重新配置。人才流動已成為市場經濟中一種積極的管理機製。教師流動是市場經濟運行的必然趨勢,反映了市場在人力資源配置方麵的必然要求和客觀規律。教師是影響教育質量的關鍵因素,爭奪優秀教師是教師流動的重要因素。 二是內在原因。教師需要的滿足、價值的實現是教師流動的內在動力。經濟發展不平衡造成我國不同地區的教師、城市和農村教師的工資福利等各方麵存在較大差別。經濟利益的和教師物質生活需要的滿足是內在原因的一方麵。另一方麵,許多教師的自主流動是實現的需要。人本主義心理學家馬斯洛的需要層次理論認為,每個人都有五個層次的需要:生理需要、安全需要、愛和歸屬需要、尊重需要和實現的需要。馬斯洛將這五種需要劃分為高低兩級,生理需要和安全需要為較低級的需要;而愛和歸屬需要、尊重需要和實現的需要為較高級的需要。兩級的劃分建立在這樣的前提條件下:高級需要通過內部使人得到滿足,低級需要主要通過外部使人得到滿足。教師在基本需要得到滿足的基礎上,就更渴望得到成長與發展、發揮自身潛能、實現理想的需要,這是一種要成為自己能夠成為的人的內驅力。如果教師感覺成長受限,學校無法為其提供實現價值的平台,就會去尋求能夠施展其才能的,與其競爭力相匹配的。案例中的化學教師劉老師想要請調的原因就在於,劉老師認為

  教師是影響教育質量的關鍵因素。在優質教師資源頻繁流動的狀況下,在一些農村薄弱學校中,教師流動無疑是雪上加霜。學校管理者該怎樣主動疏導,調適對策以積極應對?要想留住優秀教師,關鍵在於建立和完善一套有效的管理機製。

  第一,要建立和完善留人機製,實現優秀教師的個人價值。留人機製包括學校發展留人和個人成長留人。學校一要有明確的發展目標,二要有較快的發展速度。隻有學校發展了,才能夠為優秀教師構築發展的平台和,讓他們獲得更多的成長機會。

  第二,要建立和完遇留人機製,實現優秀教師的個人回報。這包括勞動報酬和福利措施。作為勞動報酬的補充,福利措施是留住教師的卓有成效的方法,包括給教師提供學習的機會,改善教師的辦公和生活。這些都能增強學校的凝聚力和吸引力。

  第三,要建立和完善感情留人機製,營造學校親和的文化氛圍。文化管理是最高境界的管理方式,文化能產生親和力、吸引力、創造力和競爭力。學校管理者對教師要有溫馨的人文關懷,要尊重優秀教師,營造出一種尊重人才的氛圍。管理者還要協調人際關係,使優秀教師心情舒暢,要暢通溝通係統,開誠布公,傾聽教師意見,讓每個教師都有發表見解的和機會。學校管理者還要樹立良好的領導形象。有魅力、不拔、業務專精的領導會讓教師充滿信任感,從而對學校發展前景充滿希望。可以看到,案例中的沈校長就是靠學校的快速發展,實現優秀教師的個人回報,營造溫馨的人文關懷和親和的文化氛圍把教師劉老師留住了。因此,學校管理者要結合學校發展的實際,建立和完善一套適合自己的有效的管理機製,把優秀教師留住並吸引其他學校的優秀老師過來。

  某中學為了提高學生心理健康和思想工作水平,在引進心理健康教師時有兩個硬性:1.必須是碩士研究生及以上;2.必須是中員。該校在眾多的求職簡曆中篩選了幾名符合要求的碩士研究生,幾輪麵試後,一名教育學專業的女生表現得不錯,且她對學校也很滿意。她出示了蓋有所在學校研究生院公章的推薦信,推薦信上明確寫著她的麵貌為預備,基本符合學校的接收條件。最後,該校與這位女生簽訂了三方就業協議,並為她辦理了進京審批手續。在離正式報到不足一個月的時候,該生突然給學校打來電話,態度非常誠懇地向學校說明了一件事:她並不是預備。原來該生所在的學校每年五月份都會發展一批,老師也承諾在畢業之前發展她為預備,於是她求職簡曆和學校出具的推薦信上的麵貌填寫的是預備,學校未經核查就在推薦信上加蓋了公章。但由於一些客觀原因,那年學校取消了發展計劃,她在畢業前夕沒有機會發展成為預備。該生認識到了事情的嚴重性,主動向學校說明情況,並在兩天之後特意從趕到向學校認錯。

  學校主管人事的領導就是否錄用該生有不同意見。其中一位領導認為,該生的教育背景和社會工作經曆很適合這個崗位,沒有必要要求心理健康教師必須是中員。另夕卜,當時已是六月中旬,如果,該生重新求職已十分困難。而且該生認識錯誤的態度十分誠懇,既然她的關係已辦理妥當,即便不能做學生工作,也可以把她安排到其他崗位。另外一位領導則認為,這是一個原則性

  很強的問題。首先,一個合格的心理健康和思想教師為人必須誠實,正直。無論她有什麼原因,現實是她沒有向學校說明,說得嚴重了,這就是。該生各方麵條件比較優秀,如果在求職初期她便將自己的情況如實說出,學校也會考慮留用她。第二,該生所在學校也不負責任,對學生的推薦信和各類證明不經核實就隨便蓋公章。如果照常接收該生就等於這種不負責任的行為,同時也反映出學校接收畢業生的隨意性。第三,該生各方麵條件的確很好,也曾考慮把她推薦到相關部門,但如果這件事情被其他人知道,該生會承擔很大的心理壓力,這對她以後的發展不利。

  經過認真討論,學校最終決定將該生的關係退回到原校。但這並不是最終處理結果。學校考慮到該生重新擇業的困難,況且不能因一件事就完全否定一個人,於是由該校領導出麵將該生推薦到另外一所中學。經過考核,那所學校最終錄用了她。(劉穎)

  教師的聘用,是學校按照一定的規則和程序,選用具備一定資格的人從事教育教學工作的行政行為。在案例中,學校對人事聘用工作的處理,不僅涉及人事聘用工作的常規問題,還涉及學校領導處理人事工作的藝術。

  在討論案例之前,首先要明確人事聘用在整個學校人事管理中的重要。我們通常用“人口處”來形容人事聘用在人事管理中的。這說明人事聘用是學校人事工作的首要、關鍵環節。學校人事管理的重要工作是,如何根據實際情況製定適應學校發展需要的人事聘用製度,如何學校招聘到適合崗位需要的人員。

  針對案例,我們要討論的核心問題是:學校已經製定了規範的人事聘用製度,那麼,該如何按照製度招聘到適合崗位需要的教師?教師聘用一般包括兩個方麵:一是製定相關的資格標準,二是規範聘用選拔程序。教師要取得職位,必須具備一定的資格條件。要履行一定的手續,經由任用來實現。學校在選聘教師時,不僅要按照教育行政部門的規章製度進行選聘工作,同時要根據學校的實際需求製定合理的聘用資格條件,在做好這兩方麵工作的基礎上製定嚴格的甄選標準和程序。隻有這樣才能學校招聘到適合崗位需求的人。在甄選過程中,要特別注意運用甄選方法和手段,以減少接受錯誤和錯誤的發生。如果學校在招聘工作結束之後才發現招到了不符合崗位要求的人,那說明聘用過程出現了問題。這些問題絕不是無足輕重的。這種接受錯誤會給組織造成顯著的成本浪費,而且也會對當事人造成不良的心理影響。學校人事工作管理者可以通過既有效度又有信度的甄選程序來保障決策的正確性。

  案例中的學校在選聘之前就明確了心理健康和思想教師的任職條件,但為什麼在最後卻招聘到不符合崗位任職條件的人,而且還出現了一係列的後續問題?其根本原因就在於聘用過程不規範,沒有實施嚴格的甄選程序。

  在聘用教師的過程中,尤其是在對候選人的進行判斷時,學校應當如何避免接受錯誤的發生?一般來說,候選人會交一份簡曆,概述自己的教育經曆、—工作經驗和所取得的成就。在看候選人的履曆時,如何判斷履曆上的內容與事實的

  偏差是人事聘用工作者必須認真思考的問題。常用的甄選手段包括:應聘者申請表分析、筆試和績效模擬測試、麵談、履曆調查等。在案例中,該校明確員須是中員,那麼,招聘者就必須重視對候選人履曆的調查。履曆調查是判斷候選人行為和真實性的重要手段。對候選人履曆的調查可通過資料審核和推薦信查詢兩種方式進行。這兩種方式是獲取人員甄選有關信息的非常有價值的渠道。進行資料審核的程序並不複雜,尤其是任職資格要求的關鍵信息,一定要通過審核的辦法來進行判斷。

  案例中,學校僅僅根據該生的履曆和麵試表現就決定錄用該生,並與其簽訂三方協議。在整個招聘過程中,學校隻考察了候選人的能力素質,卻忽視了素質和資料真實性的審核。最後的結果是學校沒有招到符合崗位需求的人,付出了管理成本。而這個問題在招聘過程中是完全可以避免的。

  在案例中,由於學校在招聘過程中出現了問題,所以引發了對該同學的處理矛盾。人事聘用是一件嚴肅的人事管理工作,學校在人事聘用方麵應有相關的規章製度。如果沒有特殊情況,應該嚴格按照規章製度辦事。案例中的人事聘用結果,學校和學生雙方都有責任。學校沒有嚴格按照招聘程序辦事,學生沒有坦誠告知學校事實。該校領導者綜合考慮了各方麵的因素,作出把該生推薦到另外一所中學的決定。該校既沒有因為這件事而完全否定一個人,也給了該生一個教訓,了學校的權威。從對該生人事聘用工作的處理結果來看,該校的做法還是可取的。可以說,學校領導者考慮得比較周全,充分運用了領導藝術,並實施了人性化管理。

  通過對案例的討論分析,我們認識到:嚴格、合理、規範的學校人事聘用規章製度對學校的招聘工作具有十分重要的意義。嚴格按照人事聘用規章製度開展招聘工作,不僅可以減少招聘工作發生錯誤的機會,提高管理者做出正確任用決策的概率,而且可以降低學校的管理成本,避免不應發生的錯誤。

  學期末學校要安排下學期的人事。學校經過研究,決定讓王老師擔任高二年級文科班班主任。但是在學校有關領導找王老師談工作安排時,發生了一些矛盾。王老師認為,自己不適合擔任文科班班主任,接受這項工作。為了解決這個矛盾,學校有關領導進行了細致的研究分析,一致認為讓王老師擔任文科班的班主任比較合適。原因是:第一,她有多年班主任工作的經曆,而且曾被評為優秀班主任,管理班級的經驗比較豐富;第二,她教文科班的語文課;第三,學校曆年來文科班的高考、會考成績均不理想,安排她當班主任是為了打個翻身仗。於是,學校領導分別找她談話,但她就是不同意,甚至提出如果這樣安排,她就調動工作。看來,她是下定決心不願當文科班的班主任了。

  她為什麼不願意?幾位領導在與她的談話中發現了一些線索:王老師是一位語文中級教師,正準備申報高級職稱。學校的職稱評定從德、能、勤、績幾個方麵來衡量。前幾年王老師取得了良好的教學成績,如果擔任文科班的班主任,很可能影響她評職稱。因為高二年級的文理科分班是根據學生的個人意願和學習成績來確定的。一般來講,文科班學生的理化成績比較差,邏輯思維能力欠佳,學生的總體水平低於理科班。擔任文科班班主任,要想取得優良的成績確實很難。如果不能取得優良的成績,王老師的效益會受到影響,聲譽會受到影響,結構工資也會受到影響,而且,職稱評定不可避免地也會受到影響。

  了解到王老師的真實想法以後,學校召開了行政班子會議,將這個問題作為一個專題進行研究。會議上,大家充分發表了各自的看法,最後形成了共識:學校原定的結構工資方案和效益工資方案中的某些欠妥,沒有照顧到特殊情況,應該進行調整。學期工作結束以後,學校就結構工資方案、效益方案的修改問題召開了幾次專題會議。在廣泛征求了廣大教師的意見後,學校對結構工資方案、效益工資方案進行了修改,調整了文科班的教學指標、勵指標。開學前,學校向全體教師公布了修改後的方案。這在教師中引起了強烈反響。教師們的評價是:新方案從實際情況出發,依據實事求是的原則製定,是符合客觀實際的能夠得到教師們認可的衡量標準。該方案還有益於調動教師們的積極性,有益於學校教學工作的開展。

  之後,學校有關領導再次找王老師談話,仍要王老師擔任文科班的班主任。這次王老師欣然接受,並當場表明決心,一定會克服各種困難,認真細致地做好工作,爭取文科班在會考、高考中取得優異成績,為打好文科班的翻身仗貢獻力量。 思考題

  管理者要知人善任,知人是善任的前提。在學校管理中,學校領導要合理安排使用教師,也要做到知人善任。所謂知人,不僅要了師的思想、品質、文化水平、工作能力、工作態度、工作效果、愛好特長、經濟狀況、健康狀況等,也要了師的需要,做到“任使”,要尊重教師的個人意見,采用恰當的工作方法合理妥善地安排教師工作。案例中,學校領導者對教師工作的安排不僅涉及管理者如何知人善任,而且涉及管理者如何任使的問題。

  在學校管理中,對教師的合理安排不僅有助於提高教師的水平,而且有利於提高教學質量。倘若安排不當,不但達不到上述目的,還會挫傷教師的積極性。那麼,該如何對教師進行合理安排?管理者要知人善任。所謂善任,不僅包括管理者要量才使用,用其所長,而且包括管理者要尊重教師的個人意見,在了師期望和要求的基礎上滿足教師的正當需要,妥善安排教師工作,使雙方都滿意。隻有這樣才能調動教師的積極性,把工作做好。維克多?弗魯姆提出的期望理論認為,當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果,而且這種結果對個體具有吸引力時,個體就傾向於采取這種行為。它包括以下三項變量或三種聯係:1.期望或努力一績效聯係,個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性;2.手段或績效一賞聯係,個體相信達到一定績效水平後即可獲得理想結果的程度;3.效價或賞的吸引力,從工作中可以獲得的結果或賞對個體的重要性程度。效價主要關心的是個人的目標與需要。

  因此,學校管理者在安排教師工作時就需要考慮以下幾個問題:這份工作能讓教師得到什麼結果或賞?這些結果或賞對教師的吸引力有多大?他們的評價是積極的、消極的,還是中立的?為了得到這種賞,教師需要采取什麼樣的行為?教師怎樣看待這次工作機會?在衡量了自己的能力等決定成敗的控製變量後,他們認為自己工作成功的可能性有多大?顯然,這些問題與教師個人有關,它取決於教師的態度、個性及需要。如果教師發現某項工作有吸引力,那麼他的評價就是積極的,他就會努力去做這項工作;如果評價是消極的,教師則傾向於放棄這項工作。在案例中,王老師之所以不願當文科班的班主任,原因就在於這項工作

  弗魯姆的期望理論提醒我們,在為員工安排工作和任務時要注意以下四個方麵:第一,期望理論強調報酬或賞,管理者需要確信組織給個體提供的賞正是組織所需要的。第二,期望理論認為沒有一種普遍適用的原理能解釋員工的激勵問題。因此,管理者麵對的壓力是,他們必須知道員工為什麼會對某種結果感興趣,而對另一種結果沒有絲毫興趣。第三,期望理論注重被期望的行為。第四,期望理論關心的是人們的知覺,而與客觀實際情況無關。個體對工作績效、賞、目標滿足的知覺決定了他們的動機水平和努力程度。

  在案例中,王老師當文科班的班主任,其根本原因是工作不符合她的需要。作為學校管理者,麵對這種工作壓力,必須弄清楚王老師這項工作的理由。學校領導麵對這種情況,采取了分析原因,提出對策,采取措施的工作方法,找到了王老師這項工作的根本原因,並調整了學校教師評價考核的製度,使工作製度更趨向公平、合理,從而滿足教師的工作要求,調動全體教師的工作積極性。其工作方法就是了師的工作期望,關心教師的正當需求,並采取措施盡可能地滿足教師的期望,從而調動他們的工作積極性。

  案例中,我們根據弗魯姆的期望理論對學校管理者如何激勵教師進行了分析。但是學校管理者還需要注意的問題是,在這種情況下,不僅要盡可能滿足教師的期望,而且要加強師德建設。我們經常把教師譽為春蠶、蠟燭、人梯,強調教師的奉獻,然而教師在肩負著、授業、解惑重任的同時,還擔當著其他社會角色。在教師的需要難以滿足的情況下,一些教師隻能把教育工作看成一種職業、一種謀生手段。學校管理者在任用教師、安排教師工作方麵,除了靠製度進行調解外,還有一種很重要的調解方式,即力量調解。這也是教師職業長期受到尊重的一個很重要的原因。因此,采取切實有效的手段建立力量調解機製,加強師德建設,提高教師的師德水平,也是穩定師資隊伍、合理安排教師工作的重要舉措。

  一天下午,負責總務的鍾副校長正在辦公室接待客人。突然,校長辦公宣傳出響徹樓道的吼聲:“我怕你不成?”“工資就得補給我!否則,小心點兒!”鍾副校長好不容易打發走了客人,焦急地奔向校長辦公室。隻見季老師與校長兩人正隔著寫字台相對而立,彼此緊握著拳頭怒視對方。鍾副校長趕緊過去,把校長扶到座位上,把季老師拉到後麵的沙發上坐下,自己也找了個坐下。然後,他問季老師:“為什麼和校長吵架?”季老師仍然氣衝衝的:“憑什麼扣我的崗位工資和金?”鍾副校長回答說:“首先,今天你和校長吵鬧,影響非常不好。金是校務委員會研究決定的,為了這事開了三次會,我都參加了。金的理由是:第一,你的英語課有四次無故不到崗,學生當堂就找到了校長,事後家長又向學校反映,這給學校造成了很壞的影響。第二,你擅自收取學生的補課費,但實際上並未給學生補課,違反了學校有關收費的。雖然後來把錢退給了學生,但是這件事嚴重損壞了學校的形象。你說這錢該不該扣?”看季老師沒有反駁,鍾副校長因有事就先走了。臨下班時,鍾副校長遇到校長,又問起了此事:“後來談得怎樣?”“季老師認識到了自己的錯誤,已經想通了。”校長說。 第二天校長未到學校,學校出納員找到鍾副校長:“昨天晚上校長給我打電話,

  讓我今天上午把季老師的錢給補發了,並讓您簽字,您知道這件事情嗎?”鍾副校長一下愣住了:“怎麼回事!昨天不是說季老師想通了嗎?”出納員說:“我看,季老師不是拿著刀就是提著東西去校長家了!”鍾副校長說:“不要亂講,這個字我不能簽,誰給補發誰簽吧!”

  我國於1993年印發的《中國教育和發展綱要》中指出“中等及中等以下各類學校實行校長負責製”。校長負責製就是學校工作由校長統一領導和全麵負責。然而,實行校長負責製是不是就是由校長個人說了算?案例不僅涉及校長的辦學自主權,而且涉及校長同校務委員會的關係等問題。

  在討論案例之前,我們首先需要了解校長具有哪些辦學自主權。實行校長負責製意味著校長具有相應的辦學自主權,就是職務、、責任三者的統一。為了提高學校管理水平,校長應該具有以下自主權:

  第一,決策權。學校行政工作的重大問題,校長有最後決定權。校長在決策之前,可以召開各種會議,聽取各方麵的意見,但最後拍板的是校長。校長與副校長之間是領導與被領導的關係。

  第二,指揮權。校長對外代表學校,對內統一領導、統一指揮學校的行政工作。 第三,人事權。校長有權職工的使用、考核、懲作出決定。對副校長的任免,對教職工的重大懲罰,要報上級批準。第四,財。上級的撥款、學雜費留成、勤工儉學以及社會讚助等各種收入,校長有權按財經製度的自行安排使用。

  案例中,我們要討論的核心問題是校長改變校務委員會的決定這一做法是否合適。作為負責總務的副校長,在麵對這種情況時該怎麼辦?我國實行校長負責製,雖然擴大了校長的辦學自主權,但是並不意味著校長可以獨斷專行。校長不僅要正確處理同上級領導、學校黨組織、教工代表大會的關係,還要處理好同校務委員會的關係。校務委員會是由校長主持的、人數不多的、有威信的審議機構。既有“議”,還有“審”。“審”意味著其在某些重大問題上,在某種程度上要影響校長的決策。雖然校長與校務委員會是領導與被領導的關係,但是校長必須充分尊重委員們的意見,使其能夠協助校長作出重大決策。

  在案例中,季老師無故缺課,擅自補課收費已經嚴重違反了學校的規章製度。針對此事,校務委員會一致通過了對季老師進行扣除工資和金的處罰決定。但是事後,校長迫於季老師的,自行決定撤銷處罰是不可取的。雖然校長對學校行政工作的重大問題、對教職工的重大懲等有最後決定權,但是校長必須充分尊重校務委員的集體意見,要發揮它的作用,使它在學校真正享有威信。校長的這種做法雖然沒有違反校長職責的相關,但卻是不妥當的。這不僅使校長的威信下降,甚至,而且使作為審議機構的校務委員會了威信,嚴重挫傷了教師的積極性和主動性,使教師了對學校領導的信任,使教師感到學校領導的決定沒有權威和責任感。這對今後工作的開展常不利的。

  案例中還有一個問題需要討論,作為負責總務的鍾副校長,麵對這種情況該怎麼辦?副校長是學校領導班子的,在學校領導班子中承擔著承上啟下的作用,

  是學校管理團隊的重要,是具體工作的得力推行者,是決策偏頗時的及時匡正者,是特殊情況的及時處理者。當好副校長,有大局觀是基本要求。副校長要以學校的建設發展為大局,將個人融人到學校發展的大局中。那麼,副校長該如何處理與校長的關係呢?作為副校長,要有這樣

  第一,服從意識。即服從校長,服從大局,服從學校的事業規劃。需要注意的是,副校長在對校長的決策有不同意見時,可以保留意見。服從並不是無原則的唯唯諾諾,要有爭論,有補充,有校正,有發展。

  第二,分工意識。副校長要善於協商,在自己正確意見的基礎上學會,這種是符合學校和教職員工根本利益的。副校長還要有補台意。校長工作的失誤會損害學校的利益和學校的利益。當校長出現失誤時副校長要盡力協助,努力補台,主動分擔責任,而不是推卸責任甚至火上澆油。

  第三,綠葉意識。校長是學校的核心,副校長應該緊緊圍繞這個核心,校長的和核心地位,把配合、協助校長做好工作作為自己的主體意識。隻有這樣,才能形成團結、統一、穩定、和諧的上下級關係。

  另一方麵,作為負責學校總務工作的副校長,責任重大。教職工工資、金、福利費等的發放工作是學校總務工作中的重要方麵。學校的總務工作者必須按統一管理學校全部現金收支,嚴格審查和執行金製度,加強財務監督,財經紀律。學校的總務工作在學校管理中的重要意義是不言而喻的,管理好總務工作不僅有利於為教學提供良好的物質,有利於促進學生的全麵和諧發展,而且有利於調動教職員工的積極性。案例中,鍾副校長在化解校長與季老師的矛盾時所采取的方式是可取的,鍾副校長沒有在補發工資的單子上簽字也是有一定考慮的。從學校大局這個角度看,校長工作的失誤可能會造成校長和整個領導集體威信的下降,鍾副校長在這種情況下應該與校長進行溝通,努力補台,尋求事情的有效解決方法。

  某校為提升教學質量,在校風建設中狠抓考風考紀,針對考試建立了一套規章製度。其中對考試中違紀學生的處理如下:

  1.凡有下列情形者,扣除該科目所得分數的40%,並通報:攜帶以外物品進入考場;在考場內大聲喧嘩,影響考場秩序;不按指定座位入座;提前交卷後逗留在考場外,影響其他同學考試,經勸阻不改。

  2.凡有下列情形者,該科成績以零分計算,並視情節輕重分別給予、記過處分:交頭接耳,互勢暗號;偷看他人試卷;夾帶書本、紙條;互對答案,交換答案;有意將試卷讓別人抄襲;評卷時被判為雷同試卷。

  3.凡在考前進入老師辦公室或油印室偷竊試卷,考後進入辦公室塗改試卷答案或成績者,該科成績以零分計算,並視情節輕重給予嚴重及以上處分。

  4.凡在考試過程中阻礙監考老師執行公務,監考老師人身安全,或公然、、監考老師,視情節輕重給予嚴重及以上處分。

  每次考試,監考教師嚴格執“法”,因考試作弊受到處分的學生每個年級多達十幾個人。在實行這一的兩年裏,因二次作弊而被者有3人。

  在一次學校行政會上,教務處主任提到,近些年雖然狠抓了考風考紀建設工作,但學生考試作弊現象仍不斷發生,其原因在於對考試作弊的處理沒有起到應有的威懾作用。針對這種情況,教務主任提出以下:1.每次考前與全體學生簽訂《考試誠信書》;2.扣除作弊者所在班級的評比分數;3.對作弊者其或其學籍,以達到杜絕考試作弊現象的目的。學校行政會采納了這個,並通過公告、國旗下的講話、校園、班會等形式宣傳新。

  在實施新後的第一次考試中有一名學生作弊,監考教師將其試卷收上去並讓該生離開考場,該生,甚至拿起凳子要砸監考教師。學校給予了該生處分。處分公告貼出後,該生,請求給予改過的機會。學生家長也來校請求,甚至到處找人說情。但終因學校無法更改,該生最終被。當問及該生明知作弊後果嚴重卻為何還要作弊時,該生說:我在“告別網吧”的書上也簽過名,但還是照樣進出網吧,也沒有受到什麼處分。在《考試誠信書》上簽名跟“告別網吧”書上簽名一樣,隻不過是形式,何必當真?再說考試時還存有僥幸心理,覺得不會被老師發現。

  從此,連續幾次月考和期末考試都沒有出現因作弊而被處理的事。這是“從重處分”發揮了威懾作用從而杜絕考試作弊現象了嗎?回答是否定的。該校老師說:假如教師與學生發生衝突,局麵難以控製,那麼事態的發展極有可能對教師不利。因為《中華人民國教》是下位法,它的法律效力低於《中華人民國未成年人保》。

  因此,監考教師在決定給作弊學生何種處分時就會考慮到兩個問題:第一,如果自己被處理,將受到影響;第二,班主任老師為了班級評比分數會替作弊的學生求情,不好意思回絕。權衡之後,監考教師對抄襲紙條等作弊現象就會采取紙條或口頭等措施來處理。這種處理辦法並不能起到相應的作用,因此,作弊現象依然如故。(須杏華)

  校風是具有鮮明個性特征的學校風貌,對學生的思想品德、情操、行為習慣和身心素質會產生直接而深遠的影響。因此,建設良好校風是辦好學校的重要環節。而且,校風的好壞直接影響學校的聲譽和生源素質。因此,建設良好的校風不僅是社會主義文明建設的需要,更是學校的立校之本。

  良好的校風是巨大的力量,對師生具有感染熏陶作用、潛移默化的作用、激勵向上的促進作用和秩序的約束作用。良好的校風是調動師生積極性、主動性、創造性、自覺性的動力源泉,是激勵師生熱愛學校、關心集體的向心力,是加強團結、統一意誌的凝聚力,是奮發向上、頑強拚搏的推動力,是鼓舞鬥誌、克服困難、自強不息、勇往直前的戰鬥力。

  在學校全麵貫徹教育方針方麵,在貫徹落實《國務院關於基礎教育與發展的決定》、《基礎教育課程綱要(試行)》、《中央關於進一步加強和改進學校德育工作的若幹意見》、《愛國主義教育實施綱要》等文件方麵,在落實教育的“三個麵向”、“兩個必須”方麵,在全麵提高學生素質、大麵積提高教育質量方麵,良好的校風都發揮著隱性教育作用。在實施教育現代化工程方麵,在建設一流校園方麵,在組成一流師資隊伍、提高辦學效益和管理水平方麵,良好的校風也起著不可估量的積極推動作用。因此,建設良好的校風是學校培養高素質人才的重要環節,是教職工持之以恒,通力協作的整體工程,是學校管理的基礎工程。

  基於這些,案例中的學校注重校風建設是正確的。因為好的校風可以為教學科研等提供一個有利的,使工作達到事半功倍的效果。但是校風建設是一個多層次、多要素的動態係統結構,它包含多個方麵:一是個體作風係統,有學生的學風、教師的教風、學校領導的作風;二是組織作風係統,有班級的班風、年級的級風、教研組的組風等;三是作風品格係統,有思想、職業、求知、為人品質、業務氣氛、校容校貌等。這些共同構成一個有機的整體,隻有它們齊頭並進才能取得好的效果。所以學校不僅要注重學風考風的建設,也要注重其他方麵的建設。

  案例中對考風建設的處理措施有待商榷。針對考試作弊的學生,學校製定了一係列嚴格的懲罰措施,但是這些措施隻是為了起到威懾作用,所以隻能治標而不能治本,作弊現象依然不斷。縱然懲罰措施再嚴厲,還是會有不少學生抱著僥幸心理,認為監考老師不會發現自己的作弊行為,那些懲罰也不會落在自己身上。這個問題在短期內是可以克服的,比如執行管理規章時,“過程從嚴”比“處理從重”更重要。在考試中,監考的質量是不可預知的,它取決於監考教師的態度和責任心。“處理從重”的威懾性必須以“違者必糾”為前提,隻有當作弊者無一漏網地被“糾”出來,再給以從重處理時,其威懾作用才能發揮出來。案例中,由於監考教師對“處理從重”不認同,在執行中“不糾”,利箭高懸而無靶,導致考風惡化,學風下滑。

  學校在處理作弊學生時,“扣除作弊者所在班級的評比分數”這一也不合理。由於因個人的錯誤而懲罰了集體,懲罰的效力就降低了。學生所在集體要集體利益必然會采取向監考老師說情等手段,這就使得學校製定的規章不能很好地執行。另外,對學生個人的處理也過於嚴厲。學校教育就是為了學生的發展,發現錯誤要幫助其改正才對。如果隻是地學生,不僅不能解決問題,

  反而使學生產生心理陰影,使問題惡化。如果每個學校都采取類似的措施,那麼學校存在的意義何在呢?

  總之,這些措施歸根到底都不能解決實際問題。要從根本上解決考風問題,首先要加強學生的誠育。作為教育工作者,要相育的力量,絕不能因為社會上存在違規現象就放棄對學生的教育,要引導學生作曆史分析、全麵比較,樹立正確的觀念,作出自己的判斷與選擇。二十二牛的數學老師孫維剛說:“麵對流俗,我作為一個中學老師是蒼白無力的。我無法左右社會上的,但我可以構建自己的小氣候。”是啊,如果每個教師都構建好自己的小氣候,社會上的不就可以改變了嗎?可是,優秀校風的形成不是一朝一夕的事情,需要有一個教育培養、繼承發展和反複實踐的過程。由於各校條件和特點不同,其做法也各不相同,不過,有一些共同點,大致有以下幾點:

  首先,提出目標,反複實踐。校風目標應該是學校管理總目標的一部分,不能脫離總目標另立門戶。目標的製定可依據以下兩點:一是黨和國家對教育工作的要求;二是從本校實際出發,能夠反映本校辦學特色和先進性。最重要的是,目標一定要有方向的作用,又是經過努力可以達到的。

  其次,領導示範,先行。領導者的言行和威信是推動校風建設的強大力量。領導者除了計劃、決策以外,還要帶領和指導群眾去落實。在校風建設中,如果領導者對那些自己的事情、要求師生做到的事情能言傳身教,從自己做起,從小事做起,師生們會看在眼裏,記在心上,從而產生仿效和激勵作用。領導者主要是通過來帶領群眾做事情的,的影響力可以由點擴展到麵。這種由少發展到多的過程是校風建設的必由之。

  再次,創設情境,反複實踐。領導者不但要創造條件,而且要講求形式,隻有這樣才能形成規模、造成氣氛、產生情境,從而促進每項教育活動的成功。學生具有熱情奔放、容易激動的特點。如果有些活動能舉行隆重的儀式,安排動人的,就會使學生深受鼓舞,給學生留下難忘的印象。同時,我們不應當翻來覆去地舉辦同一活動,而應不斷變換形式,每次都賦予活動新鮮活潑的內容。另外,領導者不僅要抓好開端,還要不斷檢查中間環節。隻有步,看下步,步步深入,反複訓練,才能形成習慣。

  最後,講究實效,持之以恒。優良校風的培養,要經過認識的提高、情感的體驗、意誌的努力和行動的鍛煉。培養校風的目的不單單是形成一種健康的風氣,造成一種正確的,更重要的是使之成為一種教育力量,促進教育目的的實現。所以必須自始至終注重實效,不能總是熱衷於搞形式而不講效益。

  某市一所農村中學地處市郊,位於一條二級公沿線,校門離公很近,車輛往來頻繁。該校師生共計1000餘人,寄宿生600餘人,每周回家一次。每到周末傍晚放學,同學們歸心似箭,匆匆背包、行李,四處攔車。由於交通不便,況不好,通往各村莊的車子有限,一有車來,不論是龍馬車、拖拉機還是貨車,大家都一擁而上,攀、爬、吊、拉,誰也不讓誰,誰也不肯下,導致車輛嚴重超載,人貨混裝。而老師們等學生們走了之後,也立刻匆忙騎車離去。 新來的林校長看著擁擠超載的車輛在塵土飛揚中顛簸而去,心裏十分擔憂,馬上召集誼校二層領導班子商討解決辦法。會議上眾說紛紜。有的說,沒什麼好大驚小怪的,多年以來都這樣,不會出什麼事的。有的認為,即使出了事故也屬於校

  外事故,與學校無關,學校不必承擔責任,因而不必費太大力氣,隻要做好宣傳工作,加強防範即可。有的說,就算要管也難。這裏地處郊區,交通落後,鄉村況極差,車輛又無法把控,家長態度漠然,孩子們安全防範意識薄弱,這些都是不容易改變的。還有的說,我們學校前幾年購進電腦等教學設備時還欠下一些賬,現在當務之急是解決學校經濟運轉問題,以良好的教學秩序。這個事就先放放吧。

  學校安全工作是學校工作的重要內容,全麵做好學校安全工作對於正常的教育教學秩序、教育係統大局的穩定具有重大意義。采取必要措強對學生的安全教育是學校安全工作的重點,必須牢固樹立“安全第一,預防為主’’的思想,防微杜漸,未雨綢繆。學生交通安全防範是學校安全工作的一個主要內容,不能單憑學生的交通問題位於校園以外就認為它不屬於學校的管理範圍。身為校長,應該向大家講述安全工作的重要性,要在全校範圍內樹立安全防範意識,並且采取具體措施去落實。

  案例中,學校的性質(寄宿製學校)及所處的地理(二級公沿線)造成了文章開頭那一幕的出現,這存在極大的安全隱患。安全問題不僅關係到個人、家庭的幸福,也影響到學校的教育教學。教育以人為本,尤其要以學生為本,要服務學生以促進其發展。案例中有老師說,出了事也不是他們的責任,這是一種推卸責任的態度。學校應重視對學生的交通安全教育,嚴格要求學生認真遵守交通規則,提高對安全事故的防範意識,要加大宣傳力度,從思想上、行動上全力避免交通事故的發生。以此推進學校衛生、消防等各方麵安全工作。

  1.受該校的傳統影響,老師們在安全教育的上大意,責任心不強,等學生們走了之後就立刻匆忙騎車離去。

  所以,該校領導要保持頭腦,切實增強緊迫感、責任感和感,要明確目標,理清思,將學校安全工作的各項措施真正落到實處,確保學校師生人身安全和公共財產不受損失。可以通過以下措施來防範安全問題:

  1.成立安全防範領導班子。成立安全工作領導小組,製定學校各類人員安全責任製度和各方麵的安全措施。

  (1)召開領導班子會議。首先,讓全體領導班子形成共識。要認識到學校安全工作的重要性,安全問題應擺在第一位;要提高防範意識,說明一旦出現問題不僅僅是個別人受傷的問題;要想到車輛超載可能引發的全軍覆沒。如果此類事情發生將嚴重影響學生的生命安全,並給其家庭帶來悲慘結局和不可估量的

  經濟損失,以至影響社會和諧,後果不堪設想。其次,了解學校情況。了解該校所處的地理和學生在各村的分布情況;了解多年來該校采取了哪些措施來保障學生交通安全,老師、家長的反應如何,學生迫在眉睫的困難在哪裏。

  (2)召開全體教職工會議。教務處聯係各班班主任逐一造表摸清學生在各村莊的分布情況、以什麼方式往返學校等,最後彙總學校。學校根據實際情況聯合學生家長等共同解決存在的問題,諸如在周初、周末學生上學、放學的高峰期間加班、加車、加人,以緩解交通擁擠壓力。

  3.廣開渠道,社會支援。與交管部門等聯係,加大宣傳力度,發放安全宣,邀請專家開安全知識;利用課堂、、宣傳欄等多種形式經常開展消防、交通、食品等方麵的安全知識宣傳;對師生進行法製教育、紀律教育和安全防範教育,經過層層宣傳來普及安全知識,強化師生的安全意識和能力。與交管部門等協調,爭取在上下學高峰期調配更多的車輛給予支援。

  4.建立健全的製度。學校要製定相對健全的安全製度並實行規範管理,以便為建設“平安校園”、促進教育事業的健康和持續快速發展創造更加安全和諧的。

  5.由製度製定製度落實。其一,建立分工負責製,將安全管理責任落實到個人;其二,要將安全教育融人課堂,融人校園生活,並且落實到學生的日常行為中去。校園安全教育不是孤立的。它依托於學校的規範製度。它存在於課堂之中。學校應該將各個方麵協調起來共同落實安全教育。

  6.的管理。一方麵,要預防學生出現意外,此乃避免風險;另一方麵,要讓學生充分運用學校安全設施鍛煉身體,強健體魄,同時在實驗課上用知識武裝頭腦,增動力,此乃積極應對風險。隻有這樣才能實現真正意義上的“安全”——學生身與心的和諧發展、體與智的和諧發展。

  7.開展生活化的教育。其一,可讓學生通過自編自導、製作電腦動畫、講小故事或表演話劇的方式演繹校園中發生的真實的意外事故。通過生動活潑的案例讓學生學會規避校園中、生活中的不安全因素。其二,發揮“榜樣”的力量,一種新的風氣,將學生的注意力有效地、持續地轉移到學習上來。其三,引導學生自覺增強安全意識,構建安全行為規範。

  在“以人為本,構建和諧校園”的教育方針指導下,M校決心使每個學生都能在生動活潑、積極主動的校園中得到發展。實現這種發展需要寬鬆、和諧、支持性的。由於種種原因,M校父母離異的孩子特別多。據不完全統計,此類學生占全校學生總數的26.7%,他們尤其需要教師的關愛。

  新學期開始,劉老師被委任擔當初一某班的班主任。上任不久,劉老師就發現班裏有一個新生A和別的孩子不一樣。她沉默寡言,性格孤僻,課間總是躲在角落裏,上課也不願發言,平時基本不和同學交流,行為較為散漫。為什麼陽光般的年齡會如此默然呢?帶著這個問題,劉老師決定去家訪,希望能夠得到答案。 通過走訪,劉老師了解到,A在三歲時,父母離異,她跟著父親過。父親沒有固定工作,經常在家裏酗酒、打麻將,很多家務活都得她幹,而且父親一不順心就打她。在學校裏,她總覺得老師和同學都歧視她,對她很冷淡,因而產生了非常嚴重的自卑心理。因此她不願和人交往,天長日久就成為後進生。

  她一個人的努力是遠遠不夠的,還需要她的家庭以及全體同學的協助、配合。為此,劉老師製定了以下方案並予以實施:

  首先,劉老師經常找機會在排隊回班的時候和A拉著手一起走,談她家裏的事、同學的事,談她喜歡讀的書等,並告訴她衣著要整齊,自己的事情自己要做好。劉老師還經常為A補課,課堂上簡單的問題先讓她回答,答對了,及時表揚。為了調動她的學習積極性,劉老師在班裏組織了朗讀比賽,並幫她選了一篇課文,然後指導她朗讀。比賽時A發揮得非常好,獲得了一等,她笑得很開心。當時,劉老師對她說,你和其他同學一樣聰明,你落後的原因是缺少趕上其他同學的勇氣。她點了點頭。慢慢地,A變了,她開始自覺學習,各項活動也都積極參加。劉老師看她身體素質比較好,推薦她參加了學校的田徑隊。運動會上,她為班級爭得了榮譽,臉上洋溢著成功的喜悅。

  劉老師常對學生說,我們這個班就是一個特殊的家,在這個家裏,先進的要幫助後進的,不管誰有了困難,我們都要去幫助。與其他同學相比,A缺少母愛,所以要讓她體會到老師的關愛、同學的友愛。劉老師經常耐心地教育其他學生要關心A,還為她開展了獻愛心活動。同學們經常把自己的零花錢積攢起來,為A購買學習用具。學習好的學生經常和她一起複習功課,慢慢地,她的學習成績也變好了。A要過生日了,劉老師為她買來了生日蛋糕,同學們為她準備了小禮物。被同學們圍在中間的她,露出了笑容。她笑得那麼幸福。

  家庭解體使孩子的心理受到沉重打擊。教師要讓離異的父母知道,在他們追求幸福的同時,應該情係兒女,讓孩子健康成長。劉老師請來A的爸爸媽媽參加“我愛爸爸媽媽”主題班會,並對他們說,你們夫妻關係解除了,但仍要擔負起教育孩子的責任。從那以後,每次A的母親來接她時都詢問她的學習情況,並教育她養成良好的學習、生活習慣。更令人高興的是,A的父母在對她的教育上達成了一致認識。

  通過這一係列措施,A漸漸地變了,性格開朗了,學習成績也上來了,特別是和同學們的關係得到了明顯改善。(汪晉豐)

  我們一向都提倡教育要以人為本,有些教育學家更進一步提出教育要以學生為本,但是由於主客觀原因,很多學校並沒有真正遵循這一。有些校長或是迫於上下壓力,或是急於追求個人業績,往往不能很好地照顧到學生的利益,沒有真正做到關愛每一個學生。這有違學校的辦學旨。其實,校長追求個人業績和實現教育旨是不矛盾的。如果教職工都能像案例中的劉老師一樣切實關注每個學生的成長,真正做到“以學生為本”,學校的辦學質量會顯著提高,校長自然也功不可沒。

  等對話;教師要及時發現學生身上存在的問題;教師對待學生應該充滿愛心,而且要熱心;教師應該公平地對待學生,無論外貌、民族、性別、性格;更重要的是,教師應該真誠地關愛每一個學生。案例中的劉老師很好地實踐了這些,讓學生真正從學校、從學習中獲得了關愛,得到了成長。對於這種老師,校長一定要給予肯定和勵。勵優秀教師有利於調動其他教職工的積極性,激勵他們向模範學習,使學校形成濃鬱的“愛生”氛圍。

  那麼,該怎樣對教師進行激勵呢?校長要及時利用先進典型,教育教師提高,矯正行為,做好本職工作。教師學習的榜樣大致有三種類型:1.社會上樹立的英雄模範和先進人物。這類榜樣距離教師比較遠,對教師影響往往不太大。

  2.頂頭的榜樣。這種直觀的典型對教師影響較大,比如,校長就可以成為學校教師的榜樣。校長要求教師做的,自己必須做到,且一定要比教師做得更好。校長隻有在教師心目中樹立起良好的形象,才能成為教師言行的表率。3.身邊的優秀教師。這種榜樣可信度高,可學性強。培養和樹立這樣的先進人物,可以形成以點帶麵的局麵,有利於工作的開展。案例中的劉老師就屬於第三種類型的榜樣。如果校長抓住時機合理地進行激勵,會對學校日後的工作開展產生積極影響。 不過,實行榜樣激勵的時候也要注意以下三個問題:1.宣傳榜樣時要實事求是,人情人理,生動具體,不要隨意拔高;2.要用榜樣去教育和帶動群眾,把榜樣的先進思想和經驗及時為思想和教育工作效益,形成一馬當先,萬馬奔騰的局麵;3.激勵方法要得當,一是要講求時機,二是要適度激勵。在激勵時,隻有注意到這幾個方麵才能使榜樣發揮其積極作用,否則就有可能適得其反。假如校長錯過了激勵的時機,沒有適時給優秀教師以表揚和勵,不僅對該教師不公,也達不到激勵其他教師的效果。一般來說,應該在每個學期末或學年末進行評定和表彰工作。

  就劉老師的事跡來說,校長可以挖掘以下教育點:教師要從思想上幫助學生克服心理障礙,盡力發掘學生的“閃光點”,給學生創造“成功”的機會。在學生進步時,要教育他們應當有誌氣,鼓勵他們靠自己的努力去增強自信心。人們常把家庭教育比喻成樹根,樹根茁壯才能枝葉繁茂,開花結果。教師要積極做好離異家長的工作,幫助他們正確處理特殊的人際關係,調動他們的積極性,通力合作,這樣才能使孩子健康成長。讓愛每個學生,尤其是那些父母離異的學生,讓他們永遠向著陽光奔跑,是教師責無旁貸的責任。

  作為教師,要珍愛每一個幼小的生命,懂得“愛”對於生命的獨特價值,要善於用“愛”去開發兒童的潛能,善於將“愛”灑進每個孩子的。那麼,這個“愛”是什麼?我認為,這個“愛”是一種理解,一種信任,一種寬容,一種尊重,一種鞭策,一種。這個“愛”更是一種心靈的碰撞及交流,是一種能觸及靈魂的、動魄的教育過程。如果教育未能觸動人的靈魂,無法引起人的共鳴,不能震撼人的情感,那就不是成功的教育。成功的經驗更堅定了我們的。我們將繼續探索下去,使每一位教師都能更加珍惜和孩子們在一起的每一分鍾,珍惜和孩子們的每一次互動,珍惜和孩子們的每一次交流。為了讓孩子們健康地成長,將愛灑滿每個孩子的。

  作為學校的領導者,要及時向全校教職工宣傳榜樣的作用,這樣能夠幫助全體教職工共同進步,能夠使學校工作上一個新台階。除此之外,還可以利用很多途徑開展德育工作。比如,可以組織師生觀看一些教育影片等,通過藝術來感染師生情操,樹立學校風尚。

  P校是一所處於市區的職業中專學校。經過全校教職工的共同努力,學校的教學秩序井然,學生的行為習慣良好,學校被評為省重點職業中專學校。近幾年,隨著社會程度的不斷提高,學生從接受的新鮮事物越來越多。由於職業學校學生的課業負擔較輕,課餘時間充足,同時P校周邊不理想,各種“室”、“廳”、“店”、“,巴”等包圍著學校,再加上對麵是學生管理較薄弱的技校,所以,午休時間和下午放學後在學校周圍各種“室”、“廳”、“店”、“吧”等場所經常可以看到P校的學生。部分學生甚至與技校的學生結成小團夥,做出打架、等違紀、違法行為,給附近的社區造成了不良影響。對此,學校也采取了許多措施。

  比如,午間施行“封閉式管理”,要求學生一律在學校用餐,不允許在午休時間外出;改善午餐質量,學校的各種活動場所;召開各年級大會對學生進行教育;給學生家長發信??經過一年的管理實踐,效果比較明顯。中午在P校周圍的“室”、“廳”、“店”、“吧”等很少再看到P校的學生;校門口也多了,很少再看到遊蕩的不良社會青年,社區對學校的評價也高了。可是,下午放學時,學校周圍還是經常有不良社會青年出現,也不時地有學生到“室”、“廳”、“店”、“吧”等處活動。P校學生參與打架、等違紀、違法行為偶爾還有發生。

  學校管理應該封閉還是?針對這個問題,學校領導層展開討論。教務主任說“封閉式管理”不行。職業學校的學生有其獨特性,三年後他們要直接社會,若現在我們把學生關在學校,他們今後就很難適應社會。現在應該讓他們多接觸社會,盡管在這個過程中有一些不好的現象發生,但這是正常的。政任說:學生的管理不應該靠“堵”,而應該靠“疏”。討論多次,依然沒有結果。(饒愛萍)

  該職業中學為整頓教學秩序、規範學生行為實行午間“封閉式管理”,但是下午放學後仍有學生到學校附近的娛樂休閑場所活動,打架、等違紀、違法行為仍然沒有得到控製。學校為何實行封閉式管理?封閉式管理的利弊有哪些呢? 學校封閉式管理具有鮮明的時代特征。辦學體製的多元化是教育不斷深入的標誌性特征之一。隨著各類民辦學校、私立學校和實驗學校的蓬勃發展,學校間的競爭也日趨激烈。在這樣的情況下,各校紛紛推出一些新舉措以贏得生源。封閉式管理就是這些新舉措之一。這種較為嚴格的封閉式管理方式與目前都市家長的工作節奏相適應,所以受到相當多家長的歡迎。

  社會係統論認為,組織處於一個的係統中,外部會對組織產生影響。企業的外部包括微觀和宏觀,宏觀包括、經濟、文化等因素。案例中的職業中專處在一個的中,各種因素都影響著學生的發展,這些因素中有積極因素,也有消極因素。微觀包括學校所在的社區、學生的家庭等因素,這些因素直接影響著學生的成長。根據社會係統理論可知,割裂組織與周圍的聯係是不可能,也是不可取的。我們以案例為例,談談封閉式管理的

  簡單地說,封閉式管理即“關起門來辦學”,以及在學校內部實行嚴格的製度管理。學生被在學校的深院高牆內,除周末或學校圈定的少數幾個“”時段外,不能踏出校園半步,社會各類人員也無法輕易進入學校。學生在校必須一大堆學習與生活製度,而這些製度往往與嚴厲的懲治直接掛鉤。實施封閉式管理意味著學校被人為地阻隔於社會之外。封閉式管理給學生發展帶來了以下負麵影響:

  1.封閉式管理割斷了教育與社會、家庭的必要聯係,不能造就具有健全人格的青少年。教育是社會生活的一部分,並不能由學校單獨完成。封閉式管理將學校與社會、家庭完全開來,了人的發展所必需的、完整的社會關係和豐富的生活經驗。據調查,在這樣的學校學習的孩子容易產生厭學情緒,他們的習作素材匱乏,學習效率低下。

  2.封閉式管理強調嚴格的紀律和規範,把學校等同於“軍營”。在實施“封閉式管理”的學校裏,一切都在之中,青少年被安置在固定的軌道中,時間被排好,空間被劃定,青少年隻能被動地遵從學校的安排。

  3.封閉式管理著力營造過度的學校,了青少年對社會複雜性的認識,降低了學生對社會消極因素的“免疫力”。學校實施封閉式管理的一個初衷,是在學校與社會之間構築一堵高牆,將社會問題、社會矛盾和社會不良影響阻隔在學校之外,試圖給學生構建一座“溫室”,提供一方“”。事明,在社會高度發達、人的交往極度豐富、信息傳媒無孔不入的今天,這種以實施封閉式管理來營造“溫室”和“”的是不可能實現的。封閉式管理隻是一個給理安慰的“塑料大棚”而已,它並不能社會不良因素對學校的影響。這一做法了學校管理者對學校教育,特別是對德育工作認識上的偏差。P校實施封閉式管理是為了消除社會不良現象或消極因素對學生的負麵影響,是出於無奈而采取的消極逃避的管理辦法。

  從學生成長的角度來看,其成長離不開家庭、學校和社會。生活即教育,社會即學校,學生的教育並非由學校單獨承擔,還需要家庭和社會共同來承擔。對學生來說,學校和社會、家庭一樣,隻是其生活的場所之一,而這一場所隻有與其他場所保持密切聯係,實現互補,才能學生生活的完整和人格的健全。 從學校管理的角度來看,管理的本質是服務,學校管理的目的在於為學生提供優良的教育、教學服務,為學生的成長發展服務。封閉式管理中的管理體現的是管製,對學生的發展十分不利。但是,麵對學校教育外部的惡化,為了阻斷社會不良因素對學生的影響,封閉式管理又可視為一種積極應對社會變化的教育措施,從某種意義上來說,這有利於學生的成長。可現狀是:學生在學校有校紀校規的約束,但是在校外學生就沒有規範了。學校的教育不是萬能的,需要有家庭、社會的配合。

  社會對學校職能的認識不清,對學校職能的定位不明,認為學生的教育任務是由學校來承擔的,導致學校在教育中的所作所為非常謹慎。學校應為學生提供“免疫”功能,而不是“隔離”的功能。在法律上應該明確界定學校的責任,恰如其分地定位學校的職能,不要讓學校的責任無限化、際化。隻有這樣,學校的管理才能從封閉,才能真正讓學生體驗到真實的生活。

  學校應著手構建“封閉式管理,式教育”的教育管理模式,應該是“封而不閉”的。一方麵,它能有效地過濾掉那些影響學生成長的不利因素,為學生提供健康的、具有引導價值的教育因素;同時,它又能提供給學生參與社會、了解社

  會的多元化的實踐機會。它應該既能跟上社會前進的腳步,又能發揮自己的主要功能,是“封閉式管理”和“式教育”的有機結合。

  春季新學期開學,初三年級某班班主任在學生注冊時強調了學校文明禮儀的有關事項,其中一條是男生在校期間不能留長發,不能染發。從個性化管理角度來講,穿衣戴帽,各有所好,留什麼樣的發型本來是一件很小的事。但學校又必須把這樣的小事當作不小的事來抓,否則,學生不像學生,會讓人感到學校管理的混亂,在社會上會產生不良影響。但左右中學生留什麼發型的不是教委,不是學校,而往往是歌星、影星、球星。學生喜歡以他們的形象來定位自己,如果不製定相關,學生就會留各式各樣的頭發。

  兩天過去了,班裏的男生李某還是留著長長的頭發。一天中午放學後,班主任把他叫到辦公室,問他:“男生不能留長發的要求你知道嗎?這也是全校統一的要求,你知道嗎?”“知道。”學生低聲回答。“知道?知道為什麼還不動?”班主任的聲調裏帶著幾分火氣。“我家裏不讓理,我也沒辦法。”學生理直氣壯地說。師生對話的火藥味越來越濃,最後,老師拉開抽屜順手拿出一把剪子,說道:“那我替你理吧。”話到手到,李某中間的一綹頭發已被剪下來了。李某一邊護著,一邊說:“得,得,我自己去理,行了吧。”說完跑出了辦公室。

  李某回到家時,其父正與人打牌。看見兒子捂著頭走進來,以為他又在外麵惹是生非,便大聲喝問。聽完事情原委後,牌桌上的人七嘴八舌地議論開來,說學校的老師怎麼能這樣,實在過分,要去告老師,要與老師評理。在他人的挑唆下,李某的父親怒衝衝地跑到學校興師問罪。見到班主任後,開始還較,後來便,在場的老師都目瞪口呆。此時已圍了不少人,為了化解矛盾,年級組長便把他們帶到校長室。

  校長熱情地接待了他們。校長認為,化解矛盾最好的辦法是讓他們懂法、用法,使他們各知其錯。於是,校長先對家長說:“您看見孩子的頭發被剪了心裏不痛快,可以理解,有意見可以反映,但跑到學校來吵鬧、教師是不允許的,這是違法行為。”校長說著打開《教》,翻至第35條:、教師的,根據不同情況,分別給予行政處分或者處罰;造成損害的,責令賠償損失;情節嚴重,構成犯罪的,依法追究刑事責任。校長說完征詢家長意見:“您看咱這問題在學校解決好,還是換個地方解決好?”家長趕緊表示自己錯了,願意賠禮道歉,說著站起來給班主任深深鞠了一躬。接著校長轉過身來對老師說:“您對學生嚴格要求,對工作認真負責是好的,但采取的方法不當,對學生的人格不夠尊重。”校長打開《未成年人保》,找到第3章第15條:學校、幼兒園的教職員應當尊重未成年人的人格,不得對未成年學生和兒童實施、變相或者其他人格的行為。就這一點來說,班主任應該向學生道歉。此時班主任已為自己的一時魯莽感到內疚,借著校長的話,誠懇地向學生和家長表示了歉意。(潘根益)

  在教師和家長的衝突麵前,校長利用法律知識巧妙化解了衝突。但同時我們也看到了深層次的矛盾。案例中教師對學生不尊重是矛盾的根源,這個根源還會引起更多的矛盾,校長的方標不治本。教師嚴格要求學生本身沒有錯,但剪學生的頭發,無疑嚴重了學生。

  班主任對班級的管理建立在對學生人性假設的基礎之上,案例中班主任將學生看作沒有自主性、無法作出正確選擇的個體,因此需要外力來規範學生的行為。把學生看作工具人,教師就會使用大棒政策,底下出高徒。雖然教師出於好心,但效果卻不盡如人意。學生是一個的生命個體,希望得到他人的尊重和肯定。處於青春期的學生,更加需要肯定和關愛。因為他們正處於童年到少年的轉變期,一方麵依賴教師和家長,另一方麵出現傾向,教師和家長的肯定和幫助對他們有積極的意義。教師對學生的教育應該建立在理解的基礎上,如果教師能站在學生的角度看待問題,能去傾聽學生的想法,並講求學生管理的藝術,那麼就會取得意想不到的效果。

  從案例中教師對待學生的方式中,我們可窺見學校文化的一斑——該校理解學生、尊重學生的校園文化還有待建設。校長在學校文化建設中居於統籌規劃的地位,校長的積極對學校的工作具有導向作用。這是一項。首先,校長要在的推行中積極動員教師,闡述理解、關愛學生的緣由和願景;其次,要實現向新的狀態的轉變;最後作總結,鞏固的,建立相應的規章製度。學校規章製度是學校管理的重要依據之一。

  另一方麵,這也了家庭教育與學校教育之間的矛盾。學生是在學校和家庭的共同培養下成長的。學校和家庭的方向一致,整體的效果就大於兩者之和;兩者衝突,學校和家庭的教育就相互抵消。所以要增強家校合作,否則教育的效果便會大打折扣。從案例中我們看出,學校和家庭對學生的行為要求不一致,導致了混亂局麵的產生。學校和家庭溝通出現障礙,家長不理解學校的緣由,不知校的對孩子的意義,這正是家長和學校溝通的重點。在案例中,如果學校事先向家長講明學生不能留長發的原因,那麼,家長便會幫助學校給學生做工作,也就不會產生教師與學生的矛盾、教師與家長的矛盾。學校管理應該從根本上消除衝突,建立關愛學生的文化,增強學校和家庭的相互理解,建立和諧的校園。隻有這樣才能使教師心地投入到教學和教育中,才能為學生建立良好的學習。

  案例也了法律的重要作用。學校管理者和教師應、懂法,應具備法律意識,並能通過法律解決衝突,以學校的正常秩序,學校和教師的權益。

  某學校為一所中等職業學校,在校生兩個多人,曾經有過輝煌的曆史。在20世紀80年代後期至90年代中期一度被評為“市學校”和“國家級重點學校”。當然,這兩塊牌子現在仍然掛在學校大門最顯眼的地方。90年代中後期,隨著我國教育的微妙變化,學校也產生了巨大的變化。

  首先是大學擴招引發了普高熱的持續升溫,使得這所學校的生源質量出現了嚴重的滑坡。原來學校錄取學生的最低分數線在540分左右(中考),現在錄取分數一降再降,從兩三百分降到一二百分,前幾年還一度出現過登記入學的學生,中考六門課的成績加起來不過百的學生比比皆是。入學門檻降低了,新生的素質也越

  來越低,其中,多數人有很多不良習慣:打架鬥毆、起哄罵人、口吐髒字、抽煙喝酒、公物,甚至搶劫盜竊。總之,這是一批不合格的初中畢業生。

  其次,學校原隸屬於市經委下屬的某工業局,屬於企業辦學。隨著市產業結構的調整,學校劃歸市教委係統管理。現在該校是市教委直屬學校。

  帶領全校師生勇創國家級重點學校的老校長退休了,由工業局委派的過渡校長在該校工作不滿兩年後也退休了。新校長上任後碰到了一係列問題:

  其一,學校的一個計算機房連續三次被盜,盜竊時間間隔均在一到兩個月,所丟的都是計算機的內存條和硬盤。第一次失竊後,學校將所有的計算機房都安裝了防盜門。第二次防盜門被撬開了,計算機房再次被竊。第三次失竊後,學校在所有機房都安裝了遠距離防盜報警器。三次失竊事件機關均介入其中,但至今未破案。當然有過第四次盜竊,但由於防盜報警器的及時報警而未失竊。以前,計算機房上課時丟失內存條的現象也曾發生過,但僅限於一兩台機器,在老師的嚴密下盜竊者將內存條從郵局寄回。像這種大規模、連續的盜竊還是罕見的。 其二,學校的公物經常遭到。樓道裏的開關經常被砸壞,有時剛剛,第二天又被砸壞。教學樓二層有間辦公室,某個星期一發現有一塊玻璃被砸碎了,修理好後過了兩天這塊玻璃又被砸碎,再次被修理好後又過了一個星期,這個辦公室的13塊玻璃竟全被砸光。另外,諸如將幹粉滅火器在教室裏狂噴,將不鏽鋼的果皮箱個個踢扁,將牆上貼的宣傳撕毀等現象更是家常便飯。

  其三,學校的學習風氣極差。在課堂上大聲說話、打鬧、隨意溜出教室、逃課缺席的學生比比皆是。上課睡覺的學生是好的,至少他不搗亂。老師留的作業若有10%的學生去做,這個班就非常不錯了,不過,其中不乏用複寫紙處理的作業。上課時摟抱接吻的學生時有所見,下課後去廁所抽煙已不是秘密。至於上課時用手機互相聯係更是家常便飯。

  其四,學校學生要穿校服,但是每個班不穿校服的學生總要占到三分之一。有的學生雖然身穿校服,但是校服上畫滿了各種圖案,或是繡上、貼上各種圖形。若要問起學生為什麼要繡、要貼圖案,回答總是“校服上破了個洞補上的”。另外,學校學生不能佩戴首飾,但是女生幾乎100%佩戴項鏈或者戒指,而男生佩戴耳釘或者耳環者也不在少數。

  以上所描繪的這所學校,有些聳人聽聞,但是它確實是一所學校的真實狀況。據了解,在中等職業學校裏,像上述這樣的學校不在少數,隻不過程度不同罷了。麵對這樣的學校,新上任的校長該如何扭轉?(姚毅軍)

  1.如果你是校長,如何看待學生偷竊、公物的現象?這些行為與他們所處的年齡階段、家庭背景、學業成就有何關係?

  4.學生學習風氣差、問題嚴重,嚴重影響丁學校的正常運作,作為新任校長,你如何扭轉局麵?學校的工作重點在哪兒?

  職業中學既要讓學生學到一定的文化基礎知識,又要培養學生一定的專業特長。職業教育既是對學生所掌握的文化基礎知識和專業知識進行整合提高的過程,也是學生將所學知識運用於技術實踐的過程,更是對他們的思想品德、社會交流、和發展等進行教育的過程。職業中學承擔著教授學生專業技能的職

  近年來,中等職業學校麵臨著外部的變化:高考擴招,高中分流了較好的生源,使中等職業學校的生源質量直線下降。學校麵對著的是一個新的群體:學業成績較差、常違反紀律甚至會犯罪的問題學生。職業中學的學生管理有其自身特點,是眾多管理工作的重中之重。學生管理的目的在於使學生形成良好的學習習慣、生活習慣和行為習慣,使其具有基本的自理能力、自治能力和生活能力,使學生愉快地學習,健康地成長,並自覺抵製各種不良傾向。

  首先,我們來分析這一群體的特點。從年齡角度來看,大多數學生處於16—18歲的階段。“我是誰”成為一個重要的問題。這個年齡階段的學生正在逐步形成自己的價值觀,由對父母的依賴轉向對同伴群體的依賴。個體生理的變化再加上職業選擇的壓力,使得他們對早期階段所建立的心理社會同一性產生懷疑,並試圖對之進行重新界定。這一階段他們表現出反叛行為,想要擺脫父母、學校的,甚至故意做出違反規則的行為以證明自己與眾不同。與此同時,他們更加依賴同伴群體,同伴間表現出較強的相似性。這也解釋了案例中學生公物,甚至偷竊機房內存條行為產生的原因。這些行為都具有惡作劇性質。從家庭來看,這些學生的父母對他們的教育較為,他們得到的重視和關心較少。從學業成績來看,該校學生學習成績較差,在學校受到的關注較少。

  我們從案例中可以看出,學生的異常行為具有團體性,他們內部形成了非正式團體。非正式團體中一般會有該團體普遍認同的領導,該領導對團體的行為有較大的影響力。解決問題的關鍵在於找到非正式團體中的領導,然後重點突破,以達到影響整體的效果。該校學生一般從小就養成了不良習慣,學校應采取循序漸進的措施,持續、有目的、有組織、有計劃地影響他們、教育他們。學校應該研究學生的心理,以抓住他們行為背後隱藏的深層次的原因,有針對性地采取措施。學校要動員全校教職工關心、愛護孩子,為他們提供幫助,同時也要嚴格要求學生,看到學生的不良行為要加以,並根據他們的特點進行教育。 除了情感教育,學校應該製定一套嚴格的規章製度,從外部約束學生的行為。讓違反紀律的學生承擔自己造成的嚴重後果,以對學生行為進行負強化。這一時期是學生價值觀形成的關鍵時期,積極的引導對學生的終身發展會產生深遠影響。外部的製度約束隻是表麵的,對學生深層次的關心才是根本的。

  1.製定學生管理工作的各項規章製度,以學生日常行為規範的養成為工作重點。規章製度具有強製性和約束性,是學生必須遵守的共同行為準則,是正常教學和生活秩序、提高教育教學質量的有效手段和重要措施。在對新生進行入學教育時,可以班級為單位帶領學生全麵學習學校的各項規章製度。學校應將量化考核的檢查評比細則告訴學生,盡力做到學生工作的各個環節都有明確的標準和考評細則。學校上下要齊心協力,嚴格貫徹學生管理的基本要求,不懈地抓學生行為習慣的養成工作。

  2.加強學生管理工作隊伍建設。學校學生管理工作人人有責,全員參與。學校可成立以校長為組長的德育管理工作領導組,定期研討學校的學生管理工作。選聘德才兼備的教師擔任班主任。班主任要對學生進行全麵了解,正麵教育,積極引導,同時要熱愛學生,尊重學生,並要以身作則。

  3.加強紀律教育。通過組織以下活動來加強學生的紀律觀念:通過新生軍訓和入學教育,磨礪學生的意誌,培養學生的組織紀律觀念;約請部門作法製報告,增強學生的法紀觀念;邀請聯合辦學的企業領導作廠規廠紀、生產安全和用

  人要求方麵的報告,增強學生的職業意識和緊迫感;提倡學生自覺自律,在管理上注重引導學生自治和評估。

  4.加強生活管理與行為自控的教育引導。對學生的生活管理就是有效地培養學生的生活自理能力,幫助學生形成科學的時間觀念,養成良好的生活自理習慣,使學生學會生活。

  5.加強心理,預防偏激行為的發生。采取建立心理谘詢室、開通心理谘詢熱線、實行導師製、規範談心行為等多種方式,及時化解學生的思想問題,妥善解決學生的矛盾,防患於未然。

  6.與家長保持密切聯係,了解學生真實的校外生活情況。學生的學校生活和家庭生活共同塑造學生的行為,學校應加強與家庭的溝通以形成合力,提高教育實效。 總之,職業中學在對學生進行管理時要將製度管理與情感管理相結合,學校要與家庭合作以幫助學生樹立正確的價值觀,建立法製觀念,樹立社會責任感,這是改善職業中學學生管理的根本所在。

  一天午休時間,喬老師照常在辦公室批改作業。忽然有一個學生急匆匆來找喬老師,他把喬老師帶到辦公樓的側麵,那兒圍著一大群人,班裏的學生小盧也在其中。喬老師找了幾位同學了解了情況:小盧為了班上的女同學小穎而單槍匹馬地找另一個班的某同學“談判”。結果雙方互不相讓,僵持起來。

  根據最近的觀察,喬老師認為事情並沒有那麼簡單。喬老師對小盧和小穎已經關注了一段時間,發現他們倆的關係有些微妙。一天放學後,喬老師在回家的上無意間看到小盧和小穎肩並肩地走在一起。已經放學一個多小時了,他們還沒有回家,喬老師心中打了一個大大的問號。在沒弄清狀況前,喬老師隻是前去說:“你們倆怎麼現在還沒回家?”小盧說:“我想買一本參考書,不知哪本好,想讓小穎幫我去看一下。”站在一旁的小穎一句話都沒說。喬老師從他倆局促不安的神情中感覺出一絲異常。

  出於對學生的尊重,喬老師采用了適當的方法與小盧進行溝通。喬老師心平氣和地把小盧叫到了一間空會議室,與小盧朋友式地交談著。小盧最終將自己的想法毫無保留地告訴了喬老師。喬老師靜靜地聆聽著,並不時用真誠的目光鼓勵這個早熟的“男子漢”講述他的內心世界。

  喬老師沒有責怪小盧,而是將心比心,並告訴小盧自己在他們這個年齡時也有這樣的感受。喬老師首先肯定了小盧是個講、講義氣的孩子,同時也指出幫助同學應講求方式方法,不能用強硬的方式。接著喬老師與小盧交流了這個年齡段男女間的“喜歡”是怎樣的,這種“喜歡”是欽佩,是仰慕,是對別人的認可,這是友誼的開始。如果能夠互相激勵,你追我趕,才能成正的友誼。小盧在聽完喬老師的一番話後,明白了很多東西,正確地認識了自己和小穎的關係,最終沒有陷入早戀的泥潭。(王穎)

  中學生早戀現象屢見不鮮。據國內一家權威網站調查結果顯示,13—17周歲的在校學生中,大約有32%的學生承認有關係密切的異性朋友,其中有7%--8%

  中學生這種因異性相互吸引而產生的朦朧感情,是人的情感的自然流露。但因為缺乏對各種社會因素的考慮,這種感情具有不同程度的不自覺性和盲目性。所以學校和家庭應予以正確的引導,使他們能夠正確看待自己的感情。

  首先,學校管理者和教師應正確看待學生早戀問題。剛剛步人青春期的中學生,性心理、性意識悄然萌發,這使得他們十分渴望和異性接觸,而且容易對異性產生親近和愛慕之情。這是處在這一時期的少男少女的一種健康心理。教師應適當引導他們正確看待突然產生的朦朧感情,讓他們認識到:

  如果能適當地與異往,不僅有利於智力的取長補短,還會加強自己的心理健康。保持男女同學間的純真友誼,可以使自己心情舒暢地度過中學這段美好時光。 教師在處理早戀問題時表現出對學生的尊重,有時會收到意想不到的效果。教師對學生的態度建立在對學生人性假設的基礎上。如果將學生假設為沒有自主能力、不能作出正確決策的個體,教師就會處處學生,他們的行為,這樣很容易造成教師和學生間的對立;若將學生假設為具有自主性、能夠作出正確決策的個體,教師就能夠平等地對待學生、理解學生、相信學生,教師與學生的關係便會比較和諧。案例中,喬老師及時注意到學生的行為,在沒有弄清實際情況之前沒有地加以,而是在反複的觀察後,與小盧進行長談,並對他的感情進行正確的引導,使得小盧能正確看待自己的感情。喬老師在解決學生早戀問題上采取了比較藝術的處理方式,取得了很好的效果。

  1.教育有早戀傾向的孩子,宜疏不宜堵。如果一味地他們,容易讓孩子產生緊張情緒,引起其心理。了解學生,相信學生,尊重學生,這是管理者和教師應的原則。現在的學生比較早熟,思想較為,遇事希望自己解決,他們希望老師以一種平等的姿態來對待自己。因此,指導學生對已出現的情感問題進行觀念和行為上的調整變得尤為重要。教師在處理某些問題時表現出對學生的尊重往往會取得意想不到的效果。案例中,喬老師如果不分訓小盧一頓,就將學生置於。學生則認為自己沒有受到尊重,無法與班主任進行溝通,當然也聽不進班主任的,甚至加速陷入早戀的泥潭。喬老師運用疏導的方式,先肯定後教育,先讓孩子充分地表達自己,然後將心比心,使得小盧心服口服。

  2.與學生進行個別談話要有技巧。對有早戀傾向的學生,教師應本著尊重和理解、引導和的原則,在寬鬆和諧的氛圍下,選擇學生能夠接受的方式,目的明確、態度誠懇地與他們談心。在談話中要捕捉學生的心態,找準問題的關鍵,多舉例,耐心細致地。管理者和教師要耐心傾聽學生的,這一方麵是對學生的尊重,另一方麵也能對症下藥,解決問題。從心理學的角度來說,明白一個人的感受要比明白更重要。在與學生的溝通中話多並不見得有效,有時一個動作、一個眼神都能進行交流,而最重要的一點是使對方感受到關愛。

  3.讓學生適當了解陷入早戀的泥潭可能導致的不良後果。早戀發生於青春期,這個時期是心理躁動時期,學生被一種朦朧的意識主導。他們缺乏必要的性知識和,約束力較弱,有可能在一時衝動之下發生並非心裏所願的性關係,更難以承擔這種關係造成的懷孕、墮胎等嚴重後果。學校領導者和教師應引導學生走出“青澀蘋果”的誤區,使學生將注意力轉移到學習中來。

  班主任是班裏學生的組織者、教育者、指導者。班主任的教育對象是有思想、有情感、有個性的活生生的人,是正在成長的一代新人。這就要求班主任在工作過

  程中要:每個行為後麵皆有正向的目的,人在有選擇餘地時皆會為自己作最佳選擇。唯有如此,在進行班級管理時,教師的態度、語調、措辭才能夠一致,才能取得學生的信任並得到正麵響應,才能有效促進師生間的溝通。

  某校地處農村,隨著近年來國家經濟結構的調整,許多農民進城務工或外出經商,帶回了多元的異地文化和的思想,給學生的教育和發展帶來了積極作用。但正因為這樣,全校有近30%學生的父母不在身邊。受多方麵因素的影響,該校學生在品德方麵存在很多問題,表現為:過於重視經濟利益,至上的思想嚴重;以為中心,團隊意識淡薄,愛心不足;心理脆弱,抗挫能力差;文明程度底,缺乏誠信;衛生習慣差;奢侈浪費現象嚴重;厭學情緒重,輟學現象不斷發生。

  針對學生在發展中存在的諸多問題,該校樹立了“一切為了學生,為了學生一切,為了一切學生”的思想,積極探索有效的教育方式以提高學生的思想水平。學校領導和老師針對學生中存在的問題,努力探索新時期學校德育的有效途徑,采取了以下措施:

  1.建立學校德育管理係統。學校建立了校、處、班管理網絡,明確德育管理的職責。由校長、政教處主任、團委和班主任組成德育領導小組,並與處、總務處建立橫向聯係。

  2.明確責任,調動每位德育工作者的積極性。學校製定了班主任工作職責和考核細則,並提出要在學科教學中以知識為載體滲透德育。德育以各學科教學為載體,實現知識與、教學與教育、教書與育人效果的統一。

  3.更新觀念,針對現實問題開展相關德育工作。針對新形勢下青少年成長的特點,學校加強以下六個方麵的教育:愛國主義教育,良好的學習習慣、生活習慣和行為習慣教育,艱苦奮鬥教育,適應社會生活能力的教育,心理健康教育和國防教育。學校安排的德育內容緊貼學生生活實際:首先,學校製定了學生在校生活的行為準則;其次,隨著交往範圍的擴展,學生遇到了一係列困惑,學校便針對這些困惑開展相關教育。學校德育工作的落實主要表現在以下兩個方麵:一是加強管理,在管理中突出“嚴”、“新”、“恒”;二是嚴格訓練。學校一直舉行莊嚴的升國旗儀式,對學生進行愛國主義教育;每年開展行為習慣的訓練,以幫助學生形成良好的行為習慣;建立心理谘詢室,幫助個別學生走出心理困境。

  4.加強校園建設,充分發揮的育人作用。為了創設一個“時時受教育,處處被感染”的德育,學校建立起健全的德育陣地——宣傳欄、黑板報、站、閱覽室、團隊活動室等。

  5.樹立整體觀念,加強綜合研究,強調整體效益。學校樹立了德育的整體觀念,同時加強綜合研究。學校領導強調在學校教育教學整體中加強德育研究過程和德育。學生的個性與品質是互相聯係、互相製約的,學校實施德育的多種途徑也各自發揮獨有的教育功能,互相配合,互為補充,形成有機整體。學校立足大教育的觀點,努力做到學校教育、家庭教育、社會教育三結合。(黃仕興)

  學校德育工作管理是學校學生管理的重要組成部分,如何對學生開展德育工作應當成為中小學校長和教師重視的問題。案例中,學校針對周圍的變化以及學生思想觀念等方麵出現的新特點,積極探索學校德育管理工作的有效途徑,采取多項措施解決學生在思想教育方麵存在的問題,適應了新時期對農村學校德育工作提出的新要求。

  在討論案例之前,先要明確中小學德育工作管理的基本原則是什麼。學校領導和教師對學生進行教育,首先,應該結合教學進行。因為教學是學校的中心工作,結合教學進行德育是學生易於接受的一種教育形式,具有潛移默化的作用。其次,德育應該根據青少年的特點進行。正確認識青少年的特點,是有效進行德育工作的前提。在對學生進行德育時,不僅要運用生理學、心理學的理論分析學生的年齡特征,還要分析時代特征和周圍對學生的影響,應該看到時代和對青少年身心發展有很大的影響。再次,遵循德育規律進行管理。學生品德是由知、情、意、行四個要素構成的,德育的過程就是培養學生知、情、意、行的過程。學校領導者要自覺運用這條規律才能把德育工作做得更有成效。最後,各種教育力量互相配合,協調進行德育。學生的思想品德是在各方麵的教育影響下形成的,不僅包括校內影響,還包括家庭和社會等校外影響的因素。學校、家庭和社會對學生的德育,應密切配合,協調進行,否則就會相互矛盾,彼此抵消。 該案例我們要討論的核心問題是,學校如何根據實際情況製訂並實施相應的德育工作計劃,如何進行德育工作管理並取得學校、家庭和社會教育的協調。學校的德育工作是一門科學,更是一門藝術。學校在製定德育工作規劃、采取學生德育管理措施時,首先必須健全組織隊伍。德育工作要靠人來做,學校應有一支健全的德育工作隊伍以形成德育工作的合力,這支隊伍應該包括學校黨團組織、行政組織、班主任隊伍以及教師隊伍。其次,必須理順幾個關係,處理好德育與教學的關係,緊密結合教學工作開展思想教育;處理好學校與家庭的關係,學校要主動與家庭、社會配合,爭取家長的支持;處理好老師與學生的關係,加強愛生的教育,全麵關心學生的健康成長;處理好個性與共性的關係,學校既要根據國家的教育方針和培養目標提出共性的規範要求,又要注重因材施教,使德育目標內化為每個學生的個性因素。再次,要加強製度建設。加強學生德育管理,還需有製度的,這些製度主要是結合國家頒布的學生守則、本校學生實際而製定的一些規章製度,主要有德育工作辦公會製度、班主任例會製度和檢查考評懲製度等。

  案例中的學校針對新時期農村學校德育工作呈現的新特點,采取了一係 列措施改善和加強學校德育工作:組建德育工作隊伍,建立德育管理係統,加強德育管理工作隊伍的建設;處理好德育工作的幾個關係,包括班主任,教師和學生之間的關係,學生與家庭的關係,學生與社會的關係等;把學放在德育工作的中心地位,一切圍繞學生,創設良好的德育。可以說,該校德育工作所采取的措施基本符合德育工作管理的原則。

  學校德育工作管理雖然複雜,但又有規可循,有矩可守。具體來講,它是一個計劃、實施、檢查、總結四個環節循環往複螺旋上升的過程。製訂德育管理計劃隻是學校德育管理過程的起始環節。學校管理者應根據培養目標,結合學校的實際

  情況以及學生的思想狀況、行為表現等製訂一個切實可行的德育工作計劃。實施計劃是德育管理過程中最關鍵的一環,要充分運用各種教育力量和教育手段,發揮各自的優勢,形成合力,提育效能。督促檢查是德育管理中的又一重要環節,對於學校管理者和被管理者都有一定的監督、考核和強化等積極作用。分析總結是這個過程的終結環節,是構成學校德育工作閉合回的一個承上啟下的、必不可少的環節。

  在案例中,學校雖然根據社會,同時也結合學校實際,製定並實施了德育管理的措施,但在督促檢查和分析總結階段並沒有相應的舉措。要使學校德育管理真正落到實處,有效發揮德育作用,就必須依據德育管理工作的環節和過程開展工作。

  學校德育管理的重要原則之一,就是學校德育必須取得家庭的配合和社會的支持。因此,學校德育工作者應該認真研究學校教育、家庭教育和社會教育的辯證關係,特別是認真研究如何把這三個方麵的教育力量協調起來。在案例中,該校提出樹立整體觀念,加強綜合研究,做到學校、家庭和社會教育的三結合,這是符合學校德育管理工作規律的重要措施。學校可以通過訪問、召開家長會、建立家長委員會、建立家長接待製度、向家長課堂教學、開辦家長學校等方式使三者協調一致。學校也要與校外教育機關配合以加強校園的管理,優化育人等。總之,學校教育是三種教育力量的主導力量,學校應該主動取得家庭教育和社會教育的配合,發揮學校教育的主導作用。

  2006年的一天中午,畢業班的春陽在操場上和同學打鬧,在別人的追逐之下瘋狂地向教室裏跑,碰巧同正往教室外走的冬雪撞了個正著。冬雪當時就仰麵倒在了地上。老師和同學把冬雪送往村衛生所,醫生診斷其為腹部肌肉挫傷,當即打了吊瓶。冬雪三天未能上學,醫藥費花了290元。雙方家長找到學校,要求學校賠償一部分醫藥費。

  按常理講,學生在學校發生的事情,學校或班主任應該承擔一部分責任。但是,這起事件與往常的事件不同,主要因為:

  三、午休時間是學校給師生安排的活動時間,歸自己所支配。六年級是高年級,同學們應該有自製能力,在這段時間裏發生的事情應該與班主任和學校沒有什麼太大的關係。

  根據以上幾點理由,班主任同兩位家長多次交談,並表明,如果學生在校期間發生什麼事情都要學校承擔,那學校就要破產了。學校,學校領導又找村治保主任調解。最後,290元的醫藥費由冬雪和春陽兩家按四六分成自行承擔,學校未拿一分錢。

  近年來,學生在校期間發生人身損害的賠償案件數量不斷上升,人身的原因越來越多,要求校方賠償的訴訟也成倍上升,請求賠償額也越來越大,這引起了社會的廣泛關注。學生在校的安全到底由誰來負責?學校應對學生的哪些承擔責任?學生的監護人又該負什麼樣的責任?對於這些問題,無論是理論上還是司法實踐上都存在很大的分歧。該案例就是一起學生在校人身損害的案件,我們可以從學校與未成年學生之間的法律關係出發,闡明學校應承擔的責任。

  校園事故的發生比較頻繁,其原因呈多樣化趨勢,而我國法律在此方麵的比較滯後,導致實踐中審批此類案件的標準各異,審判結果也大相徑庭,社會效果也不一樣。學生在校期間發生的人身損害事故應根據發生的不同情況,依法確定責任承擔者。隻有這樣才能學生和學校的權益,正常的教學秩序。

  處理在校學生事故的相關法律依據有《中華人民國教育法》、《中華人民國未成年人保》和其他相關法律、行規及有關。針對學生事故,國家特別製定了《學生事故處理辦法》,對在學校實施的教育教學活動或者學校組織的校外活動中,在學校負有管理責任的校舍、場地、其他教育教學設施、生活設施內發生的,對在校學生造身損害的事故的處理作出了相關。《學生事故處理辦法》:“學生事故的責任,應當根據相關當事人的行為與損害後果之間的關係依法確定。因學校、學生或者其他相關當事人的造成的學生事故,相關當事人應當根據其行為程度的比例及其與損害後果之間的關係承擔相應的責任。當事人的行為是損害後果發生的主要原因,應當承擔主要責任;當事人的行為是損害後果發生的非主要原因,承擔相應的責任。”該法第十條還:“學生違反法律法規的,違公共行為準則、學校的規章製度或者紀律,實施按其年齡和認知能力應當知道具有或者可能危及他人的行為的,造成學生事故,應當承擔相應的責任。” 案例中冬雪受到人身的主要原因是,春陽違反學校的規章製度和紀律在校園打鬧。根據《學生事故處理辦法》,春陽是學生事故的責任人,應依法承擔相應的責任,學校不應承擔事故責任和法律責任。

  依據相關法律法規,該校不承擔事故責任和法律責任,那是不是就意味著該校沒有相應責任呢?《學生事故處理辦法》:“學校應當對在校學生進行必要的安全教育和自護自救教育;應當按照,建立健全安全製度,采取相應的管理措施,預防和消除教育教學中存在的安全隱患;當發生事故時,應當及時采取措施救助受學生。”“學校對學生進行安全教育、管理和,應當針對學生年齡、認知能力和法律行為能力的不同,采用相應的內容和預防措施。”倘若學校的安全、消防設施設備管理等安全管理製度有明顯疏漏,或者管理混亂,存在重大安全隱患,又未及時采取措施預防;未對學生進行相應的安全教育,並未在可預見的範圍內采取必要的安全措施;學生在校期間突發疾病或者受到,學校發現,但未根據實際情況及時采取相應措施,導致不良後果加重;學校教師或者其他工作人員在負有組織、管理未成年學生的職責期間,發現學生行為具有性,但未進行必要的管理、或者;學校若有上述行為,也要依法承擔相應的責任。

  關於學生事故損害的賠償,《學生事故處理辦法》:“對發生學生事故負有責任的組織或者個人,應當按照法律法規的有關,承擔相應的損害賠償責任。”“未成年學生對學生事故負有責任的,由其監護人依法承擔相應的賠償責任。”在學生對學生事故的賠償方麵學校應做出哪些行為?《學

  生事故處理辦法》也作了相關:“學校無責任的,如果有條件,可以根據實際情況,本著自願和可能的原則,對受學生給予適當的幫助。”“學校有條件的,應當依據保險法的有關,參加學校責任保險。教育行政部門可以根據實際情況,鼓勵中小學參加學校責任保險,提倡學生自願參加意外保險。在尊重學生意願的前提下,學校可以為學生參加意外保險創造便利條件,但不得從中收取任何費用。”

  可以看到,在案例中,按關法律法規的,學校不應承擔相應的法律責任和事故賠償責任,但是學校在未成年學生的中承擔著教育、管理和的責任。廣大學校特別是農村學校應特別注意學校的安全管理建設和安全防範工作。學校的安全管理工作應從以下幾個方麵著手:

  第一,加強製度建設。建立安全責任製度,明確班主任、任課教師在學生安全管理和教育方麵的職責;建立並完善學校安全管理工作的規章製度,使學校的安全管理工作有法可依,有章可循;實行安全工作報告製度,做好校園安全工作。 第二,開展安全教育。學校的安全教育工作要經常化、製、社會化,通過安全知識、安全技能教育的方式不斷提高師生的安全意識和自救、自護能力。強化師生的安全意識,把安全知識的學習滲透到教育、日常活動、社會實踐、節假日活動中。通過各種手段和方式,組織各種活動對學生進行安全教育,提高教師和學生應對突發事件的能力,通過各種教育提高學生的安全意識、防範能力和意識。

  第三,加強安全管理。做好安全隱患的排查、整改工作,抓好安全管理,確保師生生命財產安全,包括寄宿生的安全管理、學校運動安全管理、學校食品衛生安全管理、消防安全管理等方麵。

  學校的安全工作是一項長期、複雜的係統工程,學校領導應以人為本,不斷創新,建立適合校情的安全管理長效機製,抓好學生思想建設,加強師資隊伍建設,積極創建平安、和諧的校園。

  初三學生小A、小B和小C去王老師辦公室交作業本。王老師不在,小A便拉開了王老師辦公桌未上鎖的抽屜,拿出一些別人送給王老師的喜糖吃。這時王老師回到辦公室,正好撞見此情此景。王老師這兩天正為糖的減少而納悶,經嚴厲,小A承認前兩天獨自偷吃了喜糖。王老師突然又問:“我抽屜裏的200元錢哪去了?”三個學生一驚,但都不承認偷拿了現金。於是,王老師提出處理意見:“抽屜上留有你們的指紋,偷糖已有,你們也無法證明自己沒有偷錢。既然你們三個都不承認,那我這200元錢你們三人均攤,每人拿66元錢給我,還有兩元我就不要了。”

  三個學生分別回家要錢,並向家長訴說了事情的原委。小A、小B、小C的家長當即與王老師取得聯係。王老師告訴家長:“孩子沒有偷錢,我抽屜裏也沒有現金,他們隻是偷了糖。我這樣做隻是想一下孩子,想要通過這種方式告訴他們,要改掉私自動別人東西的毛病。”小B、小C的家長聽了王老師的解釋沒有說什麼,事情作罷。但小A家有另一番情景:小A的母親將66元錢交給了孩子,而後將這件事通過電話告訴了在外工作的父親。

  小A的父親風風火火地來到學校找王老師,在聽到王老師的解釋後不但沒消氣,反而王老師了他的孩子,並說造成了,要討個說法。後來在其

  小A在交作業時偷吃王老師的糖,被王老師發現。王老師為了教育學生不能隨便拿他人東西,說自己丟了200元錢,讓小A、小B、小C分攤,由此引發了王老師和家長的衝突。

  首先,我們站在學生的角度來看這次事件。小A一時貪吃,偷了王老師的糖,這種行為是不對的。現在偷一根針,將來會偷更多、更大的東西,王老師有必要讓學生意識到這種行為是錯誤的。王老師是怎麼處理的呢?他先將學生一頓,並揪出了上次的偷糖事件。我們先分析這一行為:王老師沒有照顧學生的自尊,使學生很難堪。偷糖行為是錯誤的,但並不代表可以因此而不顧及學生的自尊。其實,王老師可以選擇更好的方法讓學生心服口服。假設,王老師看到了但裝作沒看見,並且還主動拿糖給三位學生吃,同時告訴他們,如果看到老師這兒有什麼好吃的,可以跟老師要,老師願意和他們分享。這樣,學生就會正大地提出自己的願望,而不是偷偷摸摸地吃。如果教師采用這種較隱蔽的手段、方法,給學生留足了麵子,那麼學生就會自覺調整行為。如果教師能更多地從學生的心理出發,對他們的行為加以引導,學生的德育工作就能取得更好的效果。

  其次,我們來看王老師提出的賠款事件。王老師為了“狠狠地”教育學生,製造了一出“200元丟失”事件,並讓學生分攤賠償,這種過火的“教育”實則是一種。給學生這種的,會對學生產生消極影響。被是一種消極的心理體驗,特別是對天真的學生,這會給他們帶來心理陰影,使得他們對別人不再信任。教師的這種行為本來就是不的,學生又極易模仿教師的行為,這也會對學生的行為產生消極影響。對學生所犯的錯誤,要正麵的教育。教育的崇高在於通過塑造倫理培養完格,改善人的生活,實現對人生的肯定、調節、引導和提升,而不是人們無條件地遵從某種固定的外在準則。支撐教育事業的應當是這樣一種:是為了人而產生,而不是人為了而產生。從這種中我們可以看出,人是第一位的,是為了建立完格。自信、自尊是人的珍貴品質,在教育中應當強化這種行為而不是損害它。

  案例中,王老師的教育方法顧此失彼,為了而,忽視了學生的自尊,以這種不的方式無法達到教育的目的。王老師的這一做法也未考慮到家長的反應。家長很難理解王老師的這種教育方式,這對孩子、對家長都造成了很大的打擊。王老師應向家長和學生道歉,並以此為鑒。

  通過偷糖風波,我們來看看學校應該如何對學生進行德育教育。正確認識青少年學生的特點是有效地進行德育工作的前提,我們不僅要運用生理學、心理學的理論分析學生的年齡特征,還要分析時代特征以及對學生的影響。一般來說,青少年好動好奇,思想單純,自尊心強,可塑性大,保守思想少,接受新事物快;另一方麵,他們思想不成熟,分析判斷能力較差。這些特點,有積極的,也有消極的。從積極方麵來講,青少年是容易接受教育的;從消極方麵來說,青少年容易受到腐蝕,因此更要加強對青少年的思想教育。

  學校的德育工作既是一門科學,也是一門藝術。教師是德育工作的直接踐行者,教師德育工作開展的好壞直接關係到學校教育教學的質量和效果。這一問題已被廣大教師和學校管理者所認同。對學生而言,教師是實施德育、進行管理的主動者和施動者,每個教師的對學生思想品德的形成和發展都有著重要的影響。因此,學校領導必須加強教師的思想建設,要使教師樹立全麵關心學生成長的觀念,要遵循德育規律對學生進行教育。

  學生的思想品德由知、情、意、行四個要素構成,德育就是要“動之以情、曉之以理、持之以恒、導之以行”。學校領導和教師遵循德育規律進行德育,具體應從以下幾個方麵落實:

  第一,要培養學生的認識和觀念。主要是指培養他們對人、對生活、對社會的認識,對人與人、人與社會之間的關係的認識。讓他們知道什麼是對的,什麼是錯的,什麼是真善美,什麼是假惡醜,什麼是應該做的,什麼是不該做的。隻有認識逐步加深,才能形成觀念,才能為。

  第二,要培養學生的情感。主要是培養學生對事物的態度。當學生對某個問題產生強烈情感時,就會在學生身上形成一種力量,推動學生去追求或。因此,在提高學生的認識時,要引起他們情感上的共鳴。

  第三,要培養他們的行為習慣。必須教育學生用思想品德方麵的知識來指導自己的行動,約束自己的言行。要對學生的行為提出嚴格要求,在實踐活動中培養學生良好的思想品德。

  第四,培養學生的意誌。要提高學生的認識,鼓勵學生樹立堅強的信心和決心,培養學生的責任感。

  教師在對學生進行思想品德教育的過程中,要把知、情、意、行四個方麵結合起來,講究正確的教育方法,建立良好和諧的師生關係。學校領導應注重教師隊伍建設,培養並挑選責任心強、素質較高的教師。從某種意義上說,抓好教師隊伍建設,學校的德育工作就有了組織。

  某中學針對學校存在的問題召開了一次行政擴大會議,在會上就如何提高教育質量展開了熱烈討論。有的同誌認為,學校教育質量之所以難以提高,主要是因為生源太差,招收的學生都是其他學校挑剩下來的,這樣的學生缺乏學習積極性。有的同誌認為,學校創收無門,教師福利待遇太差,教師沒有工作積極性,

  曹副校長發表了自己的看法。他說:“學校教育質量要提高,離不開師生的積極性。學校生源差、創收少是事實。可是有的學校辦學條件與我們差不多,甚至不如我們,但為什麼他們的教育質量卻比我們高呢?大家可能都還記得,上學期X X中學的校長在介紹他們學校的辦學經驗時,講了如何向管理要質量,向管理要人才。”聽到曹副校長講起這件事,張主任插話說:“他們的一條重要經驗就是重視學校管理科學理論的學習,以理論指導實踐,科學育人。”支部老趙緊接著說:“他們的經驗說明,辦好一所學校,生源、經費、師資等固然重要,但端正辦學思想,提高學校管理水平更重要。”

  這時曹副校長接著原來的話題說:“生源我們無法改變,創收又無門,因此,我們要向科學管理要質量。隻有提高科學管理水平,才能調動廣大師生的積極性,才能提高學校教育質量。我大家認真學一點教育科學理論和好的辦學經驗,齊心協力共同辦好學校。”

  主持會議的陶校長見大家都點頭讚成,便說:“看來大家都同意曹副校長的意見,那麼我們就趁熱打鐵,研究一下該怎樣學習吧。主意是曹副校長提出的,曹副校長先談個設想,然後大家再議論。”曹副校長接著陶校長的話說:“我有個初步設想,大家看看是不是可行。我認為學習可以分兩個層次進行:一個層次是學校中層以上幹部,學習的內容是哲學、教育學、心理學和學校管理學,最好還能學一些控製論、係統論、信息論的有關知識。通過學習,認識學校管理活動的規律,掌握學校管理工作的原則和調動教職工積極性的有效方法。另一個層次是全校教師,以班主任為重點,最好以優秀教師、班主任管理班級和學生的先進經驗為教材。通過學習,認識班級管理活動的特點,掌握學生管理工作的原則和方法。學習形式以自學為主,定期組織討論交流。要提倡理論聯係實際的學風,講求實效。隻要我們的思想水平和管理水平提高了,教育質量就一定會不斷提高。”接著,大家就曹副校長提出的方案展開了討論。(吳國林)

  任何一個特定的組織都離不開管理,管理可以協調有限的人、財、物等資源,使其合理配置來實現組織目標。但是,學校管理不同於企業和的管理。學校管理活動不但要符合科學管理理論,還要符合教育科學理論。學校管理是管理的一種特殊形式,是在一個學校的具體範圍內,合理有效地利用現有的人、財、物等要素,協調好各方麵力量,處理好各種關係,高質高效地實現學校教育目標的活動過程。學校管理除了具有一般管理的共性之外,還有其特殊性。

  1.教育性。學校管理要實現教育目的,因此,其教育性是不言而喻的。我國對教育的投入不斷增加,這說明我國對教育重要性的認識正不斷提高。但我們也應看到,關於教育的提案明顯多於往屆,但主要是性的,不像以前那樣為教育。這是為什麼呢?因為有些學校的教育缺乏教育性,或者育色彩被淡化。學校管理者的教育行政活動不符合教育規律,教育管理人員、教育者沒有接受相關的教育(注意:上大學與受相關教育是有著重要區別的)。教育管理者要

  2.學術性。教育行政管理是一種學術性活動。教育行政如何體現教育的價值追求、如何反映的意願和要求是值得研究的。教育行政管理學術性的另一表現就是,教育是探索性、創新性工程,需要科學理論的指導。比如,新一輪基礎教育課程,既有國家行政的推動,又有大批專家學者的積極參與,學術性特征很明顯。我國教育行政麵臨的首要問題是學術化問題,應該吸收更多的教育學專家從事教育行政工作,以學術官僚替代行政官僚。

  3.綜合性。學校的主要任務是培養人才,也就是說,學校要生產的產品是“人”,是德、智、體全麵發展的人。這種“產品”加工生產的過程、產品的特性和質量標準帶有多種性質。這就決定了各部分管理職能的實現以及成效的檢驗不能采取單一的技術性手段。例如,衡量教育質量的標準,就不能簡單地用“升學率”或“犯罪率”等數字進行說明。有的工作需要靠感性體驗和經驗來判斷,需要進行綜合分析。

  4.滯效性。十年樹木,百年樹人,百年大計,教育為本。教育的長效性決定了教育行政的滯效性。這在教育投入上表現得非常突出。比如,國家對基礎教育的投入,幾十年以後才會有成效。因此,教育投入必須不懈,才能收到效果。教育行政顯然應該充分考慮教育的這種特性,作好長期的規劃和投入準備,不要期望早上播種、黃昏收割。教育行政的滯效性在一定程度上會影響投入的熱情和信心,它們更樂意把力量用在見效快的項目上,以取得更大的政績。我們還注意到,教育行政的滯效性近來受到懷疑,因為實踐例與反例並存。例如,中國在20世紀80年代末公費選派80多名最出色的物理學青年才俊去國外學習,可回來報效祖國的卻幾乎沒有,這與當時李政道等人的預期相去甚遠。

  中小學屬基礎教育階段,基礎教育是塑造國民素質的奠基工程,所以提高中小學的管理水平意義重大。我國現代中小學管理的實踐充分說明,先進的學校管理和高素質的學校管理者對確保和提高中小學教育質量至關重要。同樣一所學校,由不同的管理者管理,其結果是不一樣的。管理者必須認識到學校管理的特點,在學習先進管理理論的基礎上結合學校實際進行創新性管理。隻有這樣才能以最少的投入獲得最大的效益,

  案例中的學校在辦學過程中確實存在很多不利條件,比如生源不如其他學校,資金來源不足,教師、學生積極性都受到影響等;但是學校管理者應該尋找學校的特色之處,發現和創造優勢來彌補這些不足。曹副校長所提的是很合理的,如果能落實好必然會使學校受益匪淺。這些在具體操作前需要製定一些詳細的規劃。比如,新的課程標準出現了選擇性要求,那麼教學評價自然應該是多樣化、非標準化的,這必然對傳統的管理提出挑戰。在這種情況下,應當允許教師有自己的理解,允許教師按課堂教學實際調整自己的教學策略。所以,學校管理的重心應逐步轉移到幫助教師建立和完善約束、自主創新機製上來,應高度重視教師創造的空間,特別要注意教學指導工作的改進,不能再照搬固定的模式或教學思,不能用的東西來約束教師和學生。

  另外,針對生源不是十分理想的現實情況,要加強後進生管理工作。多數後進生從小就有許多不良的行為習慣,這會對其認識觀、人生觀和價值觀的形成產生不良影響,同時也會導致其學業退步。因此,要使後進生有所進步,不應從其學習方法和學習態度人手,也不應從其思想狀況人手,而應該從根源抓起,即從其行為習慣這些小事抓起。

  大。一開始他們也許不情願,但是,反複地做,慢慢地就會成為習慣。比如,可以要求學生每天按照指定把自己的課桌椅擺放整齊,把自己周圍的衛生做好,把上課所要使用的課本和文具準備好並整齊地擺在指定上等等。要求學生每天都要做好這些小事可以使學生逐漸養成做事認真細致和愛衛生、求整齊的良好行為習慣。慢慢地學生就會從中悟出一些道理:做事應該認真、負責、有規矩,做一個文明人必須要有豐富的文化知識和良好的素養。這樣,他們就會逐漸改掉不好的行為習慣,並開始喜歡學習。

  新學期剛開始,某學校就接到上級通知,今年重點中學將提前單獨招生。隻剩下三個多月就要考試了,怎麼辦?張校長立刻召開校務委員會,征求大家的意見。會上雖然有不同意見,但考慮到升學成績將影響學校的聲譽和今後的生源,必須采取措施以尖子生能考上重點中學。因此張校長作出決定:將現有六個班級分為四個平行普通班和兩個重點班,並調整教師配置,加強重點班教學。

  消息傳出後,頓時在校園裏引起了議論,不斷有老師、家長找學校領導反映意見。有人認為這樣做會打亂正常的教學秩序,挫傷大部分師生的積極性,反而不利於教學質量的大幅度提高。有人認為,這樣做雖然有一些不妥之處,但是作為一種應急措施,可以尖子生能順利升入重點中學,學校的聲譽。

  張校長沒想到這一決策會引起這麼大的波瀾。為慎重起見,在征求各方意見之後,決定由全體教師投票表決。結果20%讚成,50%反對,餘下的棄權。麵對這一結果,張校長立即決定:維持原狀。但是他要求教師必須照顧尖子生,要求組織一批優秀教師為尖子生另編一套,讓有能力的學生選做,他還為尖子生和差生分別指定了教師。

  風波雖然平息了,但一些風言風語卻不時飄入校長耳中。有人說:兩天之內,出爾反爾,連續改變決定會降低校長威信。張校長聽後,隻是笑著說:“個人威信不算什麼,關鍵是把工作做好。工作做不好,哪來威信呢?’,

  2006年我國頒布了新的《義務教育法》,明確:“縣級以上地方人民及其教育行政部門應當促進學校均衡發展,縮小學校之間辦學條件的差距,不得將學校分為重點學校和非重點學校,學校不得分設重點班和非重點班。”但在現實中,重點班的問題依然十分普遍,許多學校以“實驗班”、“特長班”、“興趣班”等形式鑽政策。造成這種現象的原因很複雜,有學校的原因,更有和社會的原因。

  我國重點學校和重點班製度始於20世紀50年代初,目的是集中力量辦好一批重點學校,通過層層選拔尖子生,為國家建設培養和輸送人才,這是由當時社會的發展特點決定的。以後,基礎教育延續了這種做法,各級設置重點學校和重點班,把公立學校和學生分成三六九等,在教育經費、生源、師資等方

  麵向重點學校、重點班傾斜。目前,我國已經進入教育大眾化、普及化階段,國家把教育放在優先發展的戰略地位,教育公平是重要的社會公平。重點班的做法已經不適應我國當前教育和發展的現實,但是重點班製度卻難以取消。叫停重點班非一日之功,究其原因,有以下幾個方麵:

  第一,學校評價製度滯後。雖然國家出台了法律學校設立重點班和非重點班,但是對學校的評價製度並沒有相應地轉變,地方對校長和學校的績效考核與升學率、重點率掛鉤,人為地製造和擴大公辦學校之間的差距。

  第二,學生和家長依學校的升學率來選擇學校。他們是關注學校教學質量的重要外部顧客,家長對學校教學的需求和期望在很大程度上仍然指向升學率,重點班成為學校、家長、學生普遍認可的一個亮點。

  第三,對於重點班,不少專家、學者、教師有不同的看法。有人認為設置重點班違反了,義務教育是基本,學校用公共資源辦重點班的做法違反了平等原則,使青少年過早進入惡性升學競爭中。也有人認為這兩個層次的劃分,是出於關注學生個體差異的考慮,希望每個學生都得到充分發展,采取重點和非重點分層才能體現因材施教和教育均衡的思想。

  但是,從總體上看,設立重點班是一種弊大於利的做法。分重點和非重點班後,學校往往集中“優師”到重點班,並對重點班進行強化管理。至於非重點班,正像有的學生戲稱的,是“平民班”。其弊端是顯而易見的:

  第一,分重點和非重點班,無形中給學生一個心理上的暗示:你是一個好學生,他是一個笨學生。在這種心理暗示的作用下,重點班的學生也許會向更好的方向發展,而非重點班的學生就可能越來越落後。這種做法了素質教育“讓全體學生全麵發展”的根本要義,也了教育公平的原則。

  第三,影響義務教育的均衡發展。重點班的危害主要表現在受教育群體發展的不均衡。大部分教育群體無緣享有均等的教育機會,他們在師資力量、教育管理、經費投入、成功機會等方麵和重點班存在極大差距。

  第四,影響教師的專業發展。重點班不僅分化了學生,也分化了教師,造成教師中的等級製。這不僅影響教師的專業發展,而且影響教師的人際關係、團隊和教師的整體發展。

  第五,影響家長和社會對教育的認同。學校教育、家庭教育和社會教育三位一體,缺一不可。家長和社會又是學校最重要的外部顧客,他們對學校的價值判斷影響到學校教學的發展。

  義務教育是麵向全體學生的平等的教育,是為每一個學生的長遠發展和終身學習打基礎的教育,是提高全民族素質的教育,而不是精英教育、選擇教育,更不是淘汰、篩選教育。義務教育應積極促進每一個學生的發展,保障並努力實現每個學生的充分發展。毋庸置疑,設重點和非重點班,在為一些所謂好學生製造更優越的教育的同時,也製造了等級和歧視。在大力提倡素質教育和教育公平的今天,這種做法萬萬不可取。

  在案例中,校長試圖通過個人影響力設立重點班和非重點班,從法律角度看也是不允許的。修訂的《義務教育法》明確,學校分設重點班和非重點班的,由教育行政部門責令限期改正;情節嚴重的,對直接負責的主管人員和其他直接責任人員依法給予處分。各地方教育行政部門也應當嚴令義務教育階段學校不得以各種名義分重點班和非重點班。當然,為防止一些學校變相地或以打“擦邊球”

  作為一校之長,應該認識到自己是受托於國家來管理學校的,並且受到政策、資源的,因而他們需要在上級的範圍內開展工作,任何與國家法律、政策相的管理行為都是不可取的。再說,學校良好的聲譽和教學質量也不是僅靠升學率就可以的,校長不應該把學校的所有力量都集中於對升學率的追求上。忽視資源和過程將是十分有害的,不能把學生的學業成績作為衡量教學的唯一指標。在我國教育和發展的新階段,無論是校長還是社會都應該轉變觀念,遵循科學發展觀,促進義務教育公平、均衡和全麵發展,讓更多的學生能夠有一個公平的,使他們的潛能得到充分發揮。這在一定程度上也可以學校的良性發展和良好聲譽。

  當然,如果把重點班問題的責任都推到學校身上是不公平的。教育優質資源的有限與對優質教育的需求之間的矛盾是導致這一問題的根本原因。政策的不一致以及政策執行的不一致是導致這一問題的重要原因。

  關於這一問題是否可用投票的方式進行決策,要看你怎樣界定這個問題的性質。如果把分班簡單看成是學校自身的問題,決策就不是必需的。如果把這個問題看成是與學生、學生家庭、相關教師有關的事情,那它就是一個問題,決策就是必需的。但是如果采用決策,案例中的範圍就存在問題,至少應該有家長、學生和相關教師參與投票。當然,投票隻是的一種形式,還可采用協商的方式。事實上,投票本身沒什麼錯,作為提高決策科學性和決策認可程度的手段是值得提倡的。但是投票結果是否應該作為決策的根本依據,則要視問題的性質來定。如果是範圍內的事務,投票結果應該作為決策的根本依據;如果範圍內的事務,投票結果隻能作為決策的參考。

  某校為了建立健全教師工作規範和製度,製定了嚴格的教師考勤製度。 一天,有人向教務處反映,劉老師前一天下午上第一節課時遲到了20多分鍾。教務處了解情況屬實後,按校規擬定了處罰意見,對劉老師進行通報並當月金的25%。但是,處罰還沒有公布,就被劉老師知道了。於是,她找到校長哭訴自己的委屈。

  劉老師已在校工作十年,工作表現一貫很好,極少遲到早退,更沒有遲到20多分鍾的記錄。為了工作,她一直沒有要孩子,直到10個月前才生了個女兒。由於孩子尚小,她每天中午要趕很遠的回家給孩子喂奶。因為怕耽誤學生上課,她曾要求教務處調課,可調課難度太大,教務處沒有同意。那天中午,在回學校的上,劉老師的自行車壞了,所以遲到了20多分鍾。她認為自己這麼多年兢兢業業工作,而那天遲到又不是故意的,不應該受處罰,希望校長能夠撤銷處分。 思考題

  學校管理方法,是指學校管理者為了實現學校管理工作的目標,確保學校的各種管理活動能夠朝著預定的方向發展,遵循學校管理的客觀規律,依據學校管理原

  則的指導,執行學校教育管理的職能等所運用的各種管理方式、措施與手段的總和。案例就是運用製度方法管理教師的一個例子。

  在討論案例之前,首先需要了師常規管理的基本內容。教師管理工作的核心內容是,了師的職業心理特征和需要,實施適當的管理措施,調動其工作積極性,促進其身心全麵發展等。對教師進行常規管理,首先就是建章立製,建立管理製度。它是學校常規管理活動的基礎性工作。崗位責任製是教師管理製度中最核心的製度。它對各任課教師的職責作出具體明確的,使每個教師都能堅守崗位,盡職盡責,自覺做好本職工作。為了使崗位責任製得到順利執行,就要實施相應的考核評議製度,包括考勤、考工、考績三項內容。還需要實施相應的勵懲罰製度。必要的勵懲罰製度不僅可以優懲劣、勤罰懶,而且可以充分調動廣大教師的積極性,促進學校整體工作水平的提高。

  本案例我們要討論的核心問題是,校長應該如何處理劉老師上課遲到一事,學校應如何將製度方法應用於學校管理。所謂製度方法,就是學校管理者針對學校工作的情況、問題和要求,製定相應的、條例、細則去協調和製約各相關因素,使管理活動達到預期目的。科用規章製度的工作方法,在一定程度上避免了人為因素的幹擾,對做好學校常規管理工作具有很重要的作用。能使學校管理者由經驗型的步人科學管理的;能使學校工作有章可循,有法可依;能為學校管理工作形成一個具有可行性、規範性的奠定基礎,創造條件;能使學校管理者少走彎,提高工作效益;

  運用製度方法,能完善和規範學校管理工作,對調節學校管理中的關係、穩定正常工作秩序起積極作用。

  如何將製度方法應用於學校管理?一方麵,從製度的製定來看,首先要明確製定和執行學校規章製度的目的。製定規章製度是為了教育教職工並調動他們的積極性,而不應該以約束人為目的。其次,要逐步完善和健全學校的規章製度。學校管理者應有計劃地安排製定規章製度的程序和步驟,逐步形成完善的體係。另一方麵,從製度的執行來看,要做好宣傳工作,引導學校廣大教職工和學生積極參與製度建設。製度是一種規範,隻有當多數人自覺遵守時,它才能發揮其獨特的作用。還應在正確的價值導向基礎上,健全學校各項規章製度,主要是執行製度與監督執行的製度。

  案例中,學校運用製度方法,在教師出勤考核問題上製定了嚴格的規章製度。作為校長,應該學校製度的權威,否則製度就會失去應有的作用。但是製度不是一成不變的,學校管理者應該根據製度的執行情況逐步將其完善和健全。案例中教務處根據規章製度對劉老師進行通報並當月金的25%,是正確的。但是,學校可以根據考勤製度的實施情況和反饋意見,適當地調整考勤懲罰措施。懲罰製度應該以調動廣大教師的工作積極性為目的,而不應以懲罰本身為目的。

  我們還應看到,製度方法隻是諸多學校管理方法中的一種。除製度方法以外,學校常規管理方法還有行政方法、經濟方法、教育方法、對話方法、指導方法、激勵方法、控製方法和抓點帶麵方法等。製度方法不能單獨發揮作用,隻有和其他管理方法聯係起來才能發揮作用。在學校管理中,領導者要綜合運用各種管理方法,使之構成一個有機整體,發揮協同之效。要把製度建設與其他方法結合起來,注意製度規範的內化。就內化方式而言,要十分重視它的實踐性。製度的實施應針對不同對象,運用不同方式,分階段、有側重、逐步逐條升級,一一貫徹落實,不斷反饋調節。要把規範內化滲透到師職工的學習、工作和生活中去,使之養成

  案例中,校長雖然不能因為劉老師的特殊情況而使學校規章製度失去效力,但是可以運用其他手段和方法來處理這件事。

  可以運用激勵手段和措施。主要是了解和滿足教師的需要,切實幫助教師排憂解難,為其工作創造良好的學校。目前,教師大體有五個方麵的需要,即提高、經濟和社會地位的需要,改善工作和生活條件的需要,個人才能和特長得到發揮的需要,提高業務能力的需要和改善業務生活的需要。學校領導應該從實際出發,創造條件,盡量滿足教師的合理需要。這是搞好教師常規管理的必要條件。

  案例中的校長應該調查了解劉老師的實際困難。如果她在下午第一節上課確實有諸多不便,可以通過教務部門的協調,給她調課,滿足她的合理需要。為了排解劉老師的不滿情緒和委屈,要特別注意講究工作方式方法,與其談話時要講究教育方法和對話方法,把教育與行政措施,激勵和懲罰結合起來,開誠布公以達到互相溝通、互相理解、緩解矛盾、解決問題、協調和改善關係的目的。

  王校長上任第三天就一連收到教師三張請假條,兩張事假,一張病假,其中請病假一周的是年近半百的張老師。王校長拿著請假條,緊縮眉頭。上任三天來,教師沒有一天全勤過,不是這個生病,就是那個有事。他已了解到學校出勤情況一向不好,學校工作也因此受到了影響。

  下午三點半,王校長召開了全校教師會。他誠懇地對大家說:“新來乍到,請各位多支持,今天就出勤問題,請大家各抒己見。”新校長態度真誠,作風,給教師留下了很好的印象,大家就你一言我一語地說開了。有的說,咱校的出勤是個老問題了,幾年來老師難得到齊,並非今天才有的事。有的說,家有事,人有病,總得請假,要全勤不可能。也有的說,人活著,有事、有病難免,但要以工作為重,現在是你請假,我也請假,互相觀望,越來越不像樣子。

  王校長見大家發言熱烈,感到很高興,接著他要大家再談談如何解決這個問題。有幾位教師認為,對請假者錢要扣得厲害些,在原來的基礎上再翻一番。有的教師認為,光靠扣金、罰鈔票也不是個好辦法,關鍵要加強思想教育,不然會出現你扣你的錢,我請我的假的局麵。再說,幾十元錢現在根本沒人會放在眼裏。有些人病假月月有,但凡有點小本事,別說一天兩天,就是一個晚上也能撈幾張“大團結”,你能把他怎麼樣?

  王校長對大家的直率表示感謝,並請大家今後繼續為學校出謀劃策。同時,他特別強調,教師出勤方麵的問題,教師應負的責任小,管理者的責任大。教師請假多,說明健康狀況不佳,學校平日關心不夠。他表示要和大家多談心、交朋友,教師有什麼困難,他一定盡力幫助解決;有些事會與大家商量,以取得支持。 由於張老師請假一周,很難找人代課,王校長就主動替張老師代課。他來到教室對同學們說:“張老師病了,請假一周,不能來上課,我替他上。”下麵馬上有人小聲嘀咕:“什麼病了?他在家裏為人家修彩電、錄音機呢!”

  “沒有根據不要亂說話啊!”王校長說。“沒亂說,我住在他家對麵,有時我半夜醒來,他家的燈還亮著,他家的小冬冬說他爺爺在晚上修理東西。”小聲嘀咕的學生反駁道。又有學生不滿地說:“哎!老師不來,我們又要天天自習再自習了。”王校長和氣地回答說:“對老師要尊敬,今晚我去看望張老師,你們的課

  當晚,王校長來到張老師家,果真看到他在小房間裏埋頭擺弄一台彩電。王校長扶著張老師的雙肩說:“老張,身體怎樣了?我來看看你。”張老師回頭看見這位不速之客,非常尷尬,支支吾吾地說:“好點了,好點了,請到客廳坐。”說著,趕忙拉著校長離開了“工作台”。

  王校長誠懇地說:“老張,有病就該好好休息,別再辛苦了。你的課我代了,你就放心養病吧!希望你能早日恢複健康。”張老師不好意思地說:“校長來看我,還代我的課,我真不知說什麼好。今天下午覺得好點了,在想明天——”王校長打斷道:“身體有病就該休息,好轉的話就到學校轉轉,看看學生們。學生都在等著你呢!”張老師見王校長熱情誠懇,想想自己的作為,倒是有些不好意思了,說:“不瞞校長,這兩天雖有點不舒服,但可以上課,隻是因為學校過去對出勤問題一直馬馬虎虎,我也沒當回事。”

  隔了一天,張老師就上班了。王校長上任的第五天,教師全部出勤了。下午,他又召開教師會,對有事、有病上班及合理安排家務不影響工作的教師,給予了感謝與表揚。最後,他語重心長地說,每一位教師都要以工作為重,對學生負責,正確處理好公私關係。確實有病就休息,學校要多關心;家裏有事的,學校也會盡力幫助。至於經濟措施,缺勤金仍按上級的,全勤則在原有基礎上翻一番。

  學校對教師進行考核,其中重要的一個方麵就是考勤。考勤主要考查教師的工作態度和工作量。教師考勤問題是我國中小學學校管理普遍麵臨的一個問題,是否對教師進行考勤、如何考勤以及如何處理教師考勤製度中出現的問題成為學校管理者需要解決的問題。案例不僅涉及如何解決教師出勤的問題,而且涉及校長處理問題的技巧。

  在討論案例之前,首先需要了師工作量和考勤辦法。工作量是教師在完成教育教學工作時所付出的勞動量。學校應根據國家對教師工作量的,並結合本校實際情況,對之進行嚴格管理,逐步實行課時量和超課時量的津貼製。同時,從學校實際出發,製定科學合理的教師工作量考核製度,即教師考勤辦法。目前主要采取科學管理方法,即定量管理和數字化管理,給教師合理的工作量。有的學校采取積分製或者計分製,對教師的工作量和出勤情況進行量化管理,並輔之以適當的勵懲罰製度,優秀,鞭策後進。實施教師定量考勤辦法,特別需要注意的是不能陷入數字主義,在實行量化管理的過程中,注意定性和定量的有機結合。

  該案例我們要討論的核心問題是,教師缺勤問題的處理以及學校如何根據實際情況製定相應的出勤考核製度。學校管理者對教師缺勤問題的處理實質上就是學校管理者如何處理問題、解決問題。解決問題主要有五個步驟,即識別問題或改進的機會,分析原因,開發替代性的解決方案,選擇並實施最佳解決方案,評估解決方案的影響。學校管理者除了應該遵循處理問題的方法和步驟外,在處理問題的過程中還要講究領導技巧。

  領導技巧有很多,比如從經驗中學習、溝通、傾聽、果斷、設置目標、懲罰、召開會議等等。學校領導采用哪種技巧處理問題取決於問題的性質。不同的問題有不同的處理方法,在處理同一個問題時,也需要采用多種領導技巧。其中,重要的一種技巧就是召開會議的技巧。在麵對問題時,是否需要召開會議就需要學校領導者評估會議可以達到的目的。一旦決定召開會議,就應當按順序列出會議的目標並製訂實行這些目標的計劃。在會議過程中,領導者要鼓勵大家積極參與,使與會的每個人都有機會發言,通過群體討論來達到預期的目標。

  在案例中,新上任的王校長麵對教師缺勤已經影響到教育教學的問題,選擇召開教師會議的方式來解決。這樣一種方式,給教師的參與管理創造了一定的條件、機會和場所,可以激發教師的責任感、上進心以及對學校工作的認同感和積極性。校長也可以認真聽取教職工對學校工作的意見,為進一步解決問題收集信息和。在案例中,缺勤問題初步解決後,校長又及時召集教師開會,與教師溝通,並將製度穩定下來,從而使教師潛在的積極性為現實的積極性。

  在學校管理中,一個問題的解決要依賴多種方法,其中,溝通與換位思考是學校管理者經常運用的方法與思。當一個問題需要溝通時,學校領導者必須明確溝通的目的,選擇適宜的和媒介,向溝通對象發送清楚的信號,確保其正確理解信息。在案例中,王校長在處理張老師請假一周的問題上,采取的就是溝通與換位思考的管理技巧。王校長與張老師溝通的目的就是明確其請假一周的原因。王校長選擇的溝通場所是張老師的家中,這是一種非正式的、個人的溝通,這種會使溝通效果得到增強。校長通過換位思考的說話方式,贏得了張老師的信任,並向其傳達了清楚的信號。

  教師出勤是學校正常教育教學的重要條件,因此,學校領導者在處理教師缺勤的問題時要根據學校的實際情況,采取恰當的方式方法,調動教師教育教學的積極性和主動性。這就需要學校領導者樹立管理意識,本著以誠待人、以信待人的原則,充分信任、尊重和支持教師。學校領導者要學會換位思考,正確對待各種類型的教師。如何營造一個尊重人的管理氛圍,互相激發積極性,是值得每一個教育管理者思考的問題。

  在教師考勤問題上,要避免單純量化的管理。在實行量化管理和懲管理的過程中,領導者要善於運用各種管理技巧,注意定量和定性的有機結合,這樣才能學校出勤考核管理的有效性。

  徐校長所在的中學是所遠近聞名的完全中學。人們一提到這所學校,就會異口同聲地稱讚:“學校老師教學認真負責,學生學習努力。”教師們備課認真尤為外校所稱道。這種風氣是怎樣形成的呢?

  原來,徐校長長期舉辦教案展覽。多年來,每學期的期中和期末,校長總是要求各教研組收齊各位教師的教案,由處整理並公開展覽。這已成為一項常規。在每學期的工作計劃中,教研組長都要層層,反複交代,以便讓那些第一次參加教案展覽活動的師對此產生足夠的重視。

  展覽教案至少有好處:一是取長補短,相互學習;;是可以讓先進者帶動後進者;三是普遍檢查,掌握全局。前兩條是對教師而言的,後一條是從學校管理角度來考慮的。

  在長期執行教案展覽的過程中,學校管理者確實看到了一些效果。有些教師把它看作是向學校領導和其他教師彙報工作的好形式,在備課中不惜花費大量時間,悉心撰寫每份教案,務必做到具體、清晰、詳盡。雖然有的教師不讚同這種辦法,但為了不在展覽時丟麵子,也是認真對待,有的甚至把教案重抄一遍,清清楚楚地存放著,以備展出。因而,教案展覽一直以來都是學校常規管理中的保留項目。 然而最近,學校在教案展覽時出現了風波。首先,一些教案寫得條理分明、字跡工整的教師,其教學效果並不好。有幾位教師所寫的教案頗受徐校長讚許,但學生對這幾位老師的授課大有意見,反應強烈。

  其次,有一位年近50的語文老師,調入學校不到一年,教案寫得簡單、潦草,而且很不規範,有的地方甚至用符號代替文字,別人很難捉摸其全部含義。但他的課卻很受學生的歡迎。徐校長也聽過他的幾節課,覺得其教學藝術確實不凡。 還有一位物理老師,上課的水平很高,寫的教案也合乎徐校長的心意,一直是全體教師學習的榜樣。但是在最近兩次教案展覽中,這位物理老師的教案卻使徐校長大失所望。

  尤其讓徐校長覺得頭痛的是,有一位剛分配來的數學教師小李竟然不肯寫教案。教案展覽時,他交來的是自己設計的一本《板書設計》和一本《雙基知識歸類》以及學校發的《教案參考》。而且他還振振有詞,說《教案參考》的質量已很不錯,與其去抄一遍,還不如把時間用在構思自己的“板書設計”和“雙基知識歸類”上,講課時把三者結合起來,效果很好,為何一定要裝模作樣地抄什麼“規範化”的教案呢?這純粹是形式主義。徐校長不能常規受到,於是了小李的部分金,結果小李逢人便不無感慨地說:“看來還得聽領導的話——抄教案!”這在學校中引起了不小的騷動。

  要想繼續保留教案展覽這一常規,就得立即采取有效措施平息上述風波。經過幾天的思考,徐校長決定先從兩位老教師入手。隻要能改變這兩位有的老教師的態度,問題也就不難解決了。於是他同主任一起,約請這兩位教師談話。徐校長沒有直接他們書寫的教案不規範,而是從探討學校教學問題開始,然後征求他們對學校管理的意見,最後引出主題——學校究竟應該怎樣做才能讓教師把教案撰寫好?目的當然是希望他們支持“教案展覽”的傳統做法。但語文老師的卻不合徐校長的意。

  他說:“對這個問題,我想過多次。教師要寫教案,而且要寫好,不寫教案,不認真備課,就不能進課堂講課。問題在於:教案好壞的標準是什麼?寫教案是為什麼?我想,教案首先是寫給自己用的,不是給別人看的,檢驗一份教案的好壞,主要是靠課堂教學實踐。不同的教師,不同的學科,不同的年級,可以有不同的寫法,也應該有不同的寫法。‘一刀切’、‘一種模式’、‘一個標準’,那是形式主義,對提高教學質量沒有好處。徐校長,你大概也知道,有些教師為了應付展覽,在課後補寫教案或對原教案進行一番修飾,這純屬弄虛作假。雖然這麼做的人不多,但是影響很壞。通過教案展覽把教案‘規範化’是不可行的,教案展覽並不能反映真正的教學水平。學校領導想通過這種辦法檢查教師的教學情況有失偏頗,可能會得出虛假的結論。我是想到什麼說什麼,說錯了請領導不要介意。”

  “哪裏,哪裏。討論問題嘛!我覺得每個教師應該有自己的特色,但基本的規範總還是應該有的。至於教案展覽活動,好處恐怕也是有的??”徐校長把前述好處說了一遍,接著轉向物理老師,先對她過去的教案作了充分的肯定,又指出:“我希望你能下去,成為我們學校教案規範化的榜樣。”講這話的時候,

  徐校長沒有提這位物理老師近期教案“不規範”的問題,他想穩住物理老師,作為語文老師的一種現時力量。

  然而事與願違,物理老師並沒有順著徐校長的子發言。她平和地說:“詳案有詳案的好處,簡案有簡案的優點,確實要因人因事因時^定。過去,我寫的教案非常詳盡,不能說不好。現在情況不同了,要讓學生發揮自已的創造性,要培養他們的自學能力和動手實驗能力,要實行式教學。這就要求教師備課時多從學生的角度著想,多考慮一些引導性問題,多預測一些學生可能存在的學習障礙。大段大段抄書式的詳案已經遠遠不能適應現在的教學新情況。因此,這兩年來,我有意識地改變自己寫教案的老習慣。是否改好了,不敢說,但是一定要改的,不改不行。”最後,她學校的教案展覽方式和好教案的標準也要一番,不要再把她過去的教案作為範例。“

  兩位老師說得雖有道理,但如果大家寫教案詳的詳、簡的簡,沒有統一格式,沒有統一要求,沒有統一標準,學校又怎樣對備課這一環節進行管理呢?像小李這種情況又該怎樣處理呢?若單以課堂效果來評價教案的好壞,那查不查教案就無關緊要了,這樣又用什麼來教師寫了教案並且把教案寫好了呢?備課質量失去了控製,又怎樣上課的效果呢?”在一旁靜聽的主任一下子提出了不少問題。

  “外省有些學校對教案采取了分層次管理的做法。對剛工作崗位的青年教師,學校用‘詳細、實用、規範、清晰’的標準來要求,並安排老教師定期對他們的教案作檢查、修改和評點;而對有經驗的中、老年教師則不搞一個模式,重點看其實用不實用,有沒有新意。不知道咱們學校能否試用一下這種做法。”語文老師插話說。

  “這裏也有很多問題,僅青年教師與中、老年教師的劃分就會產生不小的矛盾。”主任又潑了一瓢冷水。“矛盾可以試著處理,我們總不能因為難走就不走吧?”語文老師反駁道。徐校長眼看一場爭執在所難免,自己原來的打算又沒能實現,於是趕緊收場:“看來我們今天一時還不能形成統一的看法,學校要好好研究你們兩位的意見。至於教案問題,我認為教師必須認真撰寫,一絲不苟。請你們在組裏帶個頭,使更多的人保持嚴謹的教學作風,爭取良好的教學效果。至於其他一些具體問題,我們以後再交換意見。”

  4.如果你是校長,聽了兩位老師的發言後,是采取他們的意見還是繼續原來的管理製度?說說原因。

  學校在例行的教案檢查製度時,教師的行為發生了微妙的變化:教案模式化,抄寫、趕寫現象嚴重,與教學脫節,優秀教師、師抵製教案檢查。麵對這種狀況,例行的教案檢查是否需要變革?

  管理者為實現組織目標而作出一係列的決策。在一些決策中,管理者聽取並采納下屬的意見,這種的管理方式不僅有利於增強下屬對組織的承諾,而且

  了決策的科學性和可實施性。在管理學中,根據管理者在決策過程中聽取和采納下屬的程度,形成了管理四項圖。

  在不同的情形下,需要采取不同的管理方式。當無狀態嚴重時,管理者的權威很重要,應采取真、假的方式;當決策的時間很緊,征求意見會幹擾思時,可采取真、假的方式;當取得決策效果的關鍵在於下級的認可時,應采用真、假的方式;當決策需要下級去執行時,最好采用真、假的方式;當問題不明,信息不足,而這些對於決策又至關重要時,應采用真的方式;當下級的認可很重要,但下級的意見很分散時,可采用假的方式;當領導者自己能夠作出科學決策,而下屬的認可又很重要時,可以采用假的方式;當群眾對決策非常關心,但群眾的意見明顯不利於組織整體時,應采取假的方式。管理者不是在任何情況下都必須采取的管理方式,應該視決策的重要性、時效性、管理者的能力、下屬的成熟度以及決策性的重要性等因素而定。 案例中,校長為了平息教師抵製教案的風波,與教師進行勸說性的談話。校長的目的是勸師接受教案檢查製度,並非真正聽取他們的意見,所以校長采取了假的管理方式。我們從案例中看出,校長的策略沒有成功,教師了自己的觀點。那麼,校長的做法是否有不妥之處?

  我們回顧一下該校近來麵臨的問題:教案頗受肯定的教師,其課堂教學沒有得到學生的肯定;新調來的資深語文老師,教學受到各方好評,教案卻寫得不盡如人意;本校老教師,原來對教案撰寫一絲不苟,現在卻傾向於寫簡案。再來看看教師與校長的談話,教師提到教案撰寫正形式化,原來統一的詳案不符合現在的實際教學情況。在這種狀況下,校長應采取真的管理方式,廣泛聽取各方的意見,不能僅僅站在易於管理者控製的角度管理學校。

  教案檢查的目的是要教學效果而不僅僅隻是檢查。當教案檢查與教學相脫節時,應當重新審視教案檢查製度。隨著課程的推行,以知識為中心、以教師為主導的教育觀逐步轉變為以學生為中心、以培養學生的主動學習和動手能力為中心。因此,教案的撰寫要相應地加以改進。培養個性鮮明的學生,必須有個性鮮明的教師,統一的標準化管理隻會教師個性的發揮。教師根據學生的不同需求,製定個性化的教學方案,應該成為教師工作的重點。統一的、標準化的教案撰寫會占用教師大量的時間,使得教師疲於應付而無暇創新。由此看來,學校的教案管理製度需要更新。

  學校管理者對教學過程和教學效果的測量、評價應係統的觀點,不能割裂各因素之間的聯係。教案展覽隻是教師經驗交流的方式之一,教師們其他方麵的也應進行交流。每個教師的成功有其一整套的方案,各環節環環緊扣,管理體製應促進教師更深層次的交流溝通。

  有一天,校長對教學主任說:“教師們工作很累,不要再讓老師們寫書麵教案了。無益勞動占了太多時間,老師可以寫簡案來代替教案。你們多聽課,對聽課有問題的教師認真看一下教案,這樣可以給大多數老師鬆綁。咱們學校都是我親自選的教師,我相信他們都有這個自覺性。”

  許多教師平時上課時都是用簡案代替教案,其形式多種多樣。有的單獨寫在一個本子上,有的寫在教科書或另附紙上。而學期教案量化考核時,教師卻用教案替換了簡案,而且的都是書寫規範、內容詳盡的教案,“趕寫”的痕跡很明顯。據調查,很多教師私下認為:年年寫教案,費時費力,作用也不大。在課堂授課過程中,教案也隻起了一個備忘錄的作用。趕寫的教案是為了應付檢查的文字性“教研材料”,真正實用的還是簡案。

  教學主任仔細考慮了。如果用簡案代替教案,多聽課需要時間,至少得聽每個教師的一節研究課以對教師的狀況進行協調評價,這樣就需要聽70多節課,而且聽課還需要更多的時間。於是他向校長給兩位教學副主任減課,抽出時間,充實力量作教師課堂教學評價,指導和培養教師。但校長不同意,說他們不能脫離實際教學工作。

  現在的問題是,新課程的實施要求教師具有較高的素質,從學生生活的實際出發,培養學生積極的情感、態度和價值觀,給教師備課提供更大的棵作空間。而教學工作是學校工作的中心,但是主學工作的領導兼很多職,其教學管理工作就很難到位。在這樣的情況下,學校以課堂教學評價教師的工作,不再檢查教師的教案。這樣就使得教學主任經常忙於應付上級的檢查評價。兩位教學副主任在幫助教學主任進行教師評價工作的同時還需要兼課,使得這一措施實施起來存在著很大的困難。

  對課堂教學水平較高的教師而言,可以用簡案代替教案,而對課堂教學不太成熟的教師,要仔細檢查其教案。在如何評價教師課堂教學水平的問題上,兩位副主任和教師都有很大的看法,經常出現不一致的地方,處理不好就會導致教師的不滿情緒,因此在實際操作過程中也存在較大的困難。

  教學主任又認為,提高學生學習質量要通過提高教師課堂教學水平來實現。備課是上課的前提,功在課前,利在課上。要上好一節40分鍾的課,備課遠不止40分鍾。想提高學生學習質量,還要提高教師的備課水平。但是,目前教師壓力確實過大,精力有限,很多教師還有學曆、繼續教育的壓力,教師能投入多大的精力進行備課真是個問號。為教師鬆綁,減輕負擔做起來還是很難。於是,在要不要用簡案代替教案,要不要給兩位教學副主任減負,以及如何進行教師課堂教學評價工作等問題上,教學主任陷入矛盾之中。(劉永山)

  目前,對中小學教師的教案是否進行檢查,觀點不一。檢查教案是許多學校的常規工作之一,有兩個作用,一是評價作用,二是診斷作用。但事實上,許多領導因為時間、精力和專業背景等因素的關係,無法對教案進行檢查並給予反饋,使教案檢查出現形式化、標準化和格式化的問題。教案檢查的診斷作用被弱化,而評價作用被凸現,可評價的標準也隻是看教案書寫是否規範、工整等形式化的東西,起不到應有的作用。

  針對目前教師工作壓力過大、教案檢查形式化等問題,該校長提出教師可以寫簡案來代替教案,並要求教學主任帶領兩位教學副主任多聽課,對教師課堂教學進行評價。而教學主任認為一方麵教師壓力確實過大,教案檢查在很大程度上流於形式,但提高學生學習質量,還是要靠提高教師的備課才平。另一方麵,聽課檢查需要花費很多時間和精力,教學主任校長為兩位教學副主任減課,以充實力量進行教師評價,卻遭到校長。案例中最關鍵的問題在於要不要用簡案代替教案,以及如何協調力量對教師課堂教學進行評價。

  在討論案例之前,我們需要明確課堂教學是否需要教案。弄清課堂教學與教案的關係,對我們的課堂教學有很大的幫助。在課堂教學中,教案常作為評價教師課堂教學的部分依據。但在實際教學過程中,有些教師無需教案也能遊刃有餘,而有些教師的教案雖然構思精妙,課堂氣氛卻死氣沉沉。

  由於一些複雜的主客觀原因,設計教學、撰寫教案這項中小學教師的基本工作正在被淡化、異化。課堂教學是一門比較高超的藝術,除了利用教案向學生詳細分析教學不變的內容,全麵重點難點外,更重要的是靈活運用教案,隨機應變。但是教案是課堂教學的範本,是上課的依據,不是固定內容。它的功能是為上課服務,它的作用是增強課堂教學的針對性與實效性。教案和課堂教學的關係可以概括為,教案是課堂教學的依據,課堂教學離不開教案。教案是教師課堂教學的行動方案,可以使教師明確課堂教學的目的和任務,明確教學的內容、方法和步驟,是完成教學內容的先決條件。教案是教師經驗的總結,是教師長期教學實踐的記錄,是教師教學研究的重要。教案在課堂教學過程中具有極其重要的作用。

  教案檢查作為學校評價教師課堂教學的內容之一,有其存在的合。但是我們也應認識到課堂教學的受多方麵的影響,如教學、教學內容、教學對象等都對教學過程起著決定性作用。評價課堂教學不能以教案作為依據,教案可以作為教師評價的參照。不過,簡案、教案都是教師為上課而準備的,簡案內容簡單、書寫隨意、形式多樣,是教案的替代品。教案就是教師對課堂教學各環節的教學內容、教學方法等進行的知識性的和理解性的解釋與結論性和概括性的注釋;而簡案則是將課堂教學各環節的教學內容、教學方法、學生的較簡明地寫在教案上。

  在案例中,校長提出用簡案代替教案,是因為許多教師平時上課、備課時都用簡案,其形式多種多樣,而到學期末考核時,教師卻用教案替換了簡案。造成這種現象的原因主要有以下幾個方麵:第一,教學評估標準失當。許多學校把教案檢查納入量化考核標準中,教師書寫教案是為了應付教學檢查。第二,教案書寫不符合課堂教學的實際。教案在課堂教學過程中的實用性不強,備課材料與課堂實際脫節。第三,課堂的生成性、知識的生長性,使預設的教案得不到應用。針對這種情況,在日常教學管理中,應根據實際因勢利導,一方麵,支持教師在平時的教學中,用簡案代替教案;在教研活動中,鼓勵並組織教師經常交流教學,不斷完善簡案這種新型備課方式。另一方麵,不斷采取聽課方式,對教師課堂教

  根據學校加強教學管理、提高教學質量的要求,某校教務處提出了一項由全校學生給任課老師塗卡評分、各年級教師互相塗卡評分的製度。這種評價考核方案通過計算機統計折算,把每個教師的教學水平予以量化。方案指出:全校師生參與評價使得評價範圍具有廣泛性和普遍性;由計算機按統一程序統計折算,提高了評價的性與可信度;量化結果用於年終考核,使考核中的教學質量一項有了較準確的體現,同時也為晉職評優提供了依據。經主管校長同意後,教務處花了7萬餘元購置了閱卷機、專用讀卡機等設備,同時,製定了10項評價標準,每項又由四項小標準組成,並附上塗卡說明一並下發各年級。根據要求,學校100多位老師按本年級教師數每A需評價並塗卡30到80張不等,1000多名學生每人按每學期上課學科數需塗卡至少?張。評價工作從每學期第15周開始,學期末收回評價結果。

  第一次評價工作剛進入操作階段,問題就出來了。第一,在教師方麵,許多人提出對本年級其他人的教學情況不了解,無法評價;也有人表示由於種種原因,根本不願評價別人;更多的人則嫌麻煩不願花時間去做。於是,作為一項任務,一些老師便找來學生,讓他們丟開評價標準,按照“不給最低分、不給最高分”的原則代為塗卡。第二,在學生方麵,最多的反映是即使看著所列項目的等級標準,自己也難以把握給所評老師打幾等;認真點的學土還能憑總體印象去評價,不認真的學生則丟開標準任意塗抹;更有個別學生給平時要求嚴格、過自己、給過自己不及格成績的教師評為末等。至第16周周末,經再三催促,機讀卡隻收回86%。雖然評價結果未公布,但一些老師對學生的要求不像以前那麼嚴格了,也少了。期末考試後統計成績,學生的卷麵得分平均上升6分,及格率提高了5%。麵對這種結果,有人評論說,學校如此搞所謂的教學評價,純屬,教學秩序,掉入了“現代化陷阱”。(袁偉)

  教學質量關乎人才培養質量,對教師的教學工作進行評估考核無疑是學校管理工作的一項重要內容。在當今社會價值多元、個人自主性擴大的體製轉型時期,更是如此。加強對教學工作的評價與考核,對於引導和督促教師把主要精力和時間用在本職工作上,對於教學方法的改進,對於教學質量的提高均具有積極意義。教學評價是學校評價的重要組成部分,是對與教學相關的各項工作進行的判斷和評價,目的是推動和改進學校教學工作,提高教育教學質量。案例中,學校為了加強教學管理、提高教學質量,出台了量化的評價考核方案,但此方案的實施也

  在討論案例之前,我們首先要明確學校為什麼要開展教學評價。學校開展教學評價可以對教學工作起導向作用。教學評價的結果,實際上就是確立好教師、好教學的標準。教學評價還可以起激勵作用。通過大量的教學調查,學校可以了解現階段教學工作存在的優點與缺點,通過評價各科教學、同一學科不同教師的教學工作,起到激勵先進和鞭策後進的作用。學校教學評價的另一個重要目的是推動和改進教學工作。通過教學評價,不僅判定了教學工作效果的好壞優劣,更為重要的是,它也了教師教學工作中取得的成績以及存在的問題,指出了改進和提高的方向。這有利於教師推動和改進自己的教學工作。因此,學校能否組織開展有效的教學評價工作,對教育教學質量有著重大的影響。

  該案例我們要討論的核心問題是:案例中學校的教學評價工作為什麼沒有取得良好的效果?學校如何才能開展有效的教學評價工作?目前,教學評價的方法一般可以分為量化方法和非量化方法。很多教育工作者認為教育評價必須量化,認為隻有用量化的方法進行評價才能客觀、準確,因此出現了所謂的“量化熱”。量化方法應該重視,但不能把其作為教育教學評價的唯一方法。因為有許多教育現象不能進行量化分析,如果勉強使用量化的力法,評價效果會適得其反。

  案例中的學校出台了新的教師教學評價方法,即由學生對教師和教師杆互進行塗卡評分,對教師教學的水平予以量化考核。這種考核方法沒有取得理想的效果,問題出在哪裏呢?因為針對教師教學的評價,學校隻采取了讓學生評分和教師互評的考核方法,陷入了“量化即準確”的認識誤區。對於比較簡單且精確的對象,量化的方法容易把握,而對於複雜且較模糊的李物,就不能簡單采取量化的評價指標進行評價。教學評價就屬於後一類。教學評價不僅是結果性評價,而且需要對教學過程進行評價,簡單的量化指標是難以反映教學過程的。

  在案例中,學生麵對評分指標感到難以下手,關鍵不在於量化方法本身的問題,而在於學校在設計量化考核指標時沒有從學校教學、教師和學生的實際情況出發,沒有經過細致的調查,沒有設計合理有效的評價指標體係:如果評價指標粗略,不準確,不易掌握,那麼,學生將難以把握評價體係標準,從而導致評價結果沒有良好的信度和效度。如果量化指標過於精確、細致,對一個由大量人員參與評價的過程體係來說,將從根本上失去評價的可操作性。

  因此,學校在采用量化考核方法進行教學評價時,首先必須對參與評價的各方進行調查分析,征求師生的意見,而不能憑空想象設計評價指標,否則就脫離了教育教學的實際情況,了教育教學規律。鑒於此,學校必須使量化考核具有較強的操作性,才能真正反映教學結果。

  學校在開展教育教學評價工作時,應將量化方法作為教學評價的方法之一。雖然有效的量化考核也可以反映教學效果,為教學改進工作提供依據和參考,但這種評價方法也有其局限性。學校教學評價有兩種基本類型:一種是以目標為標準的評價,是指在學校教學活動完成之後對其結果進行評價,亦稱終結性評價。這種評價的目的是判斷好壞,區分優劣。另一種是對教學活動的過程進行評價,也叫作形成性評價。這種評價的目的在於教學工作中存在的問題,反饋有關信息,從而使教學工作得到改進和提高。

  學校在開展教學評價時,應該兩者兼顧,參照適用。教學過程和結果是不可分的。如果隻注重過程評價,而不重視結果評價,則可能助長形式主義。同樣,如果隻評價結果而不評價過程,也可能出現某些虛假現象。因而,教學評價的正確途徑

  是對過程和結果進行綜合分析。簡單采用量化考核的方法並不能完成全麵的教學評價,可以采用定性和定量評價相結合、評價與指導相結合的原則對教學的過程和結果進行評價。具體來講,除了設計有效、合理、符合學校實際的指標,采用問卷調查對教學效果進行評價外,還可以采用教室觀察、聽課、評課等方法對教學過程進行評價和指導。

  學校教學評價是一個複雜的係統工程,要結合自身的實際情況使用評價方法和手段,同時也要遵循一定的評價程序和步驟。在案例中,教務處提出了量化評價考核方案,但該方案並未建立在調查研究的基礎之上,其評價效果可想而知。 因此,學校在采用新的教學評價手段進行教學評價之前,首先必須做好準備階段的工作,成立評價小組對相關群體進行調查,在調查結果的基礎上製定符合實際的評價方案,設計科學的評價指標體係和評價工具。其次,在實施階段,要做好相關工作,對評價過程進行有效監督和管理。此階段不僅要求廣泛收集評價信息,而且還要對收集的信息進行核實,務求全麵、客觀、真實可靠。再次,要做好總結階段的工作。所謂評價與指導相結合,就是在這個階段對評價結果進行分析,並把評價結果及時反饋給評價對象,並向有關部門遞交評價報告,從而使教學評價工作真正起到作用,為改進教學工作提供決策依據。

  經校教代會討論,某校製定了完整的升學分配方案,方案申明確將升學分為兩部分:50%為工作量兌現,50%為升學質量。質量重點勵“兩率一分’’(及格率、優秀率、平均分)優秀的任課教師。方案若“兩率一分”三項排名均在第八名之後,則取消該課任教師的質量。某屆學生成績兩極分化比較嚴重,學校領導在畢業年級教師會上重點強調抓升學,以確保升學人數不減少,對“兩率一分”則沒有過多的強調和要求。然而,中考成績公布後,學校進行中考升學評選時卻出現了問題。

  年級主任製作升學勵表格時將質量平均分配。校長看後沒有簽字,理由是勵沒有按升學方案執行,要求主任按方案分配金。這一事件引起老師們的爭論,部分“兩率一分”排名較差的老師認為他們是按校長的要求增加升學人數,而沒有重視“兩率一分”;再者,他們沒有趕走差生,“兩率一分’’排名自然就低。年級主任重新製作分配表,將質量分為三,但是,仍沒有按原方案執行。校長組織召開校務會就此事進行專門研究,認為原有方案是公平的,最終決定按升學方案執行。但“兩率一分”較差的教師對勵方案仍有。(陳慶懷)

  勵薪酬是現代學校管理的重要內容之一。在現代學校自主性加強的背景下,為激勵教師,打破“大鍋飯”的局麵,學校設立金,勵教師的教學教育及傑出貢獻。學校勵薪酬是一種一次性發放的薪酬,是教師在達到某個具體目標或業績水準時所獲得的收入。案例中的升學是勵薪酬的一種,一方麵,學校

  鼓勵教師積極完成工作量,另一方麵,也激勵教師培養更多的拔尖人才。勵薪酬對教師行為有導向作用,激勵教師行為向學校期待的方向發展。同時,它也是一把雙刃劍,使用不當,會挫傷教師的積極性,不利於團隊的合作與發展。 首先我們注意到,學校的升學分配方案是經校代會討論製定的,說明該方案有群眾基礎,取得了大部分人的支持。但方案代表的是普遍狀況,在實施中卻出現了例外情況:該屆畢業生成績分化嚴重。校長在會議中強調工作的重點在於提高學生的整體水平,升學人數。教師在提高升學人數上投人很大的精力,部分教師認為金並不能反映自身的工作。我們可以站在管理者的角度來看待升學分配問題。學校管理的製度性要求管理者依據製度行事,隨意性的管理會造治,公平性很難把握,教師也會感到無所適從。朝令夕改,無法執行,勢必會給學校管理帶來混亂,從這個角度看,校長原有的方案是有道理的。同時,激勵不但要橫向比較,也要縱向比較。差生的成績得到很大的提高,教師的努力不可忽視,校長對這部分成績也應給予相應的勵。這樣可以消除教師的不公平感。否則,教師在以後的教學中會放棄差生,一味追求“兩率一分”。

  從這個案例中,我們也可以引出教師激勵。教師激勵,即對教師的行動起激發、推動、加強的作用,分為內在激勵和外在激勵。內在激勵即教師行動的動力來自自身,是激勵的根本;外在激勵是物質、、製度等推動教師行動的動力。外部激勵可以向內部激勵,產生更持久的動力。關於影響激勵的因素,許多管理大師都提出過經典理論。馬斯洛將人的需求分為五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、實現需要。管理者要辨別員工的需要,然後才能提出相應的激勵措施。赫茨伯格提出雙因素理論,認為隻有工作本身能夠激勵員工。隨著薪酬多樣化,薪酬之金部分可以滿足員工尊重的需要,也具有了激勵性。目標設置理論認為目標清晰、挑戰性、參與性等都能夠激勵員工實現目標。案例中校長采用金製度勵教師教學質量和工作量,滿足了教師的成就需要,引導教師進一步改進工作。

  激勵方式分為物質激勵和激勵。物質激勵通過經濟手段激發動機,調動積極性。勵薪酬屬於物質激勵的一種。激勵通過理想、成就、榮譽、情感等非經濟手段激發潛能,調動積極性。物質激勵和激勵兩者相輔相成,互為補充,缺一不可。單純的物質激勵是外在的,容易導致短期行為,不利於學校的長期發展和團隊建設。所以案例中校長對教師的激勵可以加入激勵,對於“兩率一分”低但在提高差生升學中做出成績的教師給予承認。

  激勵要兼顧公平性。管理中激勵力量的大小往往決定於人們相互間的比較,即人們總是習慣於把自己的勞動、付出和得到的報酬、榮譽與他人進行比較,若比較後認為是公平合理的,就會激發工作動力,發揮積極性;否則,便沒有積極,或者積極性很低,甚至消極對抗。如案例所述,部分教師認為勵方案不公平,學校管理者應盡量降低他們的這種不公平感,否則對學校今後的工作會產生一定的負麵效應,如忽視差生等急功近利的事情也許就會發生,或者打擊教師的積極性,使得教師在工作上沒有先前那樣投入。

  2006年的一天中午,畢業班的春陽在操場上和同學打鬧,在別人的追逐之下瘋狂地向教室裏跑,碰巧同正往教室外走的冬雪撞了個正著。冬雪當時就仰麵倒在了地上。老師和同學把冬雪送往村衛生所,醫生診斷其為腹部肌肉挫傷,當即打了吊瓶。冬雪三天未能上學,醫藥費花了290元。雙方家長找到學校,要求學校賠償一部分醫藥費。

  按常理講,學生在學校發生的事情,學校或班主任應該承擔一部分責任。但是,這起事件與往常的事件不同,主要因為:

  三、午休時間是學校給師生安排的活動時間,歸自己所支配。六年級是高年級,同學們應該有自製能力,在這段時間裏發生的事情應該與班主任和學校沒有什麼太大的關係。

  根據以上幾點理由,班主任同兩位家長多次交談,並表明,如果學生在校期間發生什麼事情都要學校承擔,那學校就要破產了。學校,學校領導又找村治保主任調解。最後,290元的醫藥費由冬雪和春陽兩家按四六分成自行承擔,學校未拿一分錢。

  近年來,學生在校期間發生人身損害的賠償案件數量不斷上升,人身的原因越來越多,要求校方賠償的訴訟也成倍上升,請求賠償額也越來越大,這引起了社會的廣泛關注。學生在校的安全到底由誰來負責?學校應對學生的哪些承擔責任?學生的監護人又該負什麼樣的責任?對於這些問題,無論是理論上還是司法實踐上都存在很大的分歧。該案例就是一起學生在校人身損害的案件,我們可以從學校與未成年學生之間的法律關係出發,闡明學校應承擔的責任。

  校園事故的發生比較頻繁,其原因呈多樣化趨勢,而我國法律在此方麵的比較滯後,導致實踐中審批此類案件的標準各異,審判結果也大相徑庭,社會效果也不一樣。學生在校期間發生的人身損害事故應根據發生的不同情況,依法確定責任承擔者。隻有這樣才能學生和學校的權益,正常的教學秩序。

  處理在校學生事故的相關法律依據有《中華人民國教育法》、《中華人民國未成年人保》和其他相關法律、行規及有關。針對學生事故,國家特別製定了《學生事故處理辦法》,對在學校實施的教育教學活動或者學校組織的校外活動中,在學校負有管理責任的校舍、場地、其他教育教學設施、生活設施內發生的,對在校學生造身損害的事故的處理作出了相關。《學生事故處理辦法》:“學生事故的責任,應當根據相關當事人的行為與損害後果之間的關係依法確定。因學校、學生或者其他相關當事人的造成的學生事故,相關當事人應當根據其行為程度的比例及其與損害後果之間的關係承擔相應的責任。當事人的行為是損害後果發生的主要原因,應當承擔主要責任;當事人的行為是損害後果發生的非主要原因,承擔相應的責任。”該法第十條還:“學生違反法律法規的,違公共行為準則、學校的規章製度或者紀律,實施按其年齡和認知能力應當知道具有或者可能危及他人的行為的,造成學生事故,應當承擔相應的責任。”

  案例中冬雪受到人身的主要原因是,春陽違反學校的規章製度和紀律在校園打鬧。根據《學生事故處理辦法》,春陽是學生事故的責任人,應依法承擔相應的責任,學校不應承擔事故責任和法律責任。

  依據相關法律法規,該校不承擔事故責任和法律責任,那是不是就意味著該校沒有相應責任呢?《學生事故處理辦法》:“學校應當對在校學生進行必要的安全教育和自護自救教育;應當按照,建立健全安全製度,采取相應的管理措施,預防和消除教育教學中存在的安全隱患;當發生事故時,應當及時采取措施救助受學生。”“學校對學生進行安全教育、管理和,應當針對學生年齡、認知能力和法律行為能力的不同,采用相應的內容和預防措施。”倘若學校的安全、消防設施設備管理等安全管理製度有明顯疏漏,或者管理混亂,存在重大安全隱患,又未及時采取措施預防;未對學生進行相應的安全教育,並未在可預見的範圍內采取必要的安全措施;學生在校期間突發疾病或者受到,學校發現,但未根據實際情況及時采取相應措施,導致不良後果加重;學校教師或者其他工作人員在負有組織、管理未成年學生的職責期間,發現學生行為具有性,但未進行必要的管理、或者;學校若有上述行為,也要依法承擔相應的責任。

  關於學生事故損害的賠償,《學生事故處理辦法》:“對發生學生事故負有責任的組織或者個人,應當按照法律法規的有關,承擔相應的損害賠償責任。”“未成年學生對學生事故負有責任的,由其監護人依法承擔相應的賠償責任。”在學生對學生事故的賠償方麵學校應做出哪些行為?《學生事故處理辦法》也作了相關:“學校無責任的,如果有條件,可以根據實際情況,本著自願和可能的原則,對受學生給予適當的幫助。”“學校有條件的,應當依據保險法的有關,參加學校責任保險。教育行政部門可以根據實際情況,鼓勵中小學參加學校責任保險,提倡學生自願參加意外保險。在尊重學生意願的前提下,學校可以為學生參加意外保險創造便利條件,但不得從中收取任何費用。”

  可以看到,在案例中,按關法律法規的,學校不應承擔相應的法律責任和事故賠償責任,但是學校在未成年學生的中承擔著教育、管理和的責任。廣大學校特別是農村學校應特別注意學校的安全管理建設和安全防範工作。學校的安全管理工作應從以下幾個方麵著手:

  第一,加強製度建設。建立安全責任製度,明確班主任、任課教師在學生安全管理和教育方麵的職責;建立並完善學校安全管理工作的規章製度,使學校的安全管理工作有法可依,有章可循;實行安全工作報告製度,做好校園安全工作。

  第二,開展安全教育。學校的安全教育工作要經常化、製、社會化,通過安全知識、安全技能教育的方式不斷提高師生的安全意識和自救、自護能力。強化師生的安全意識,把安全知識的學習滲透到教育、日常活動、社會實踐、節假日活動中。通過各種手段和方式,組織各種活動對學生進行安全教育,提高教師和學生應對突發事件的能力,通過各種教育提高學生的安全意識、防範能力和意識。

  第三,加強安全管理。做好安全隱患的排查、整改工作,抓好安全管理,確保師生生命財產安全,包括寄宿生的安全管理、學校運動安全管理、學校食品衛生安全管理、消防安全管理等方麵。

  學校的安全工作是一項長期、複雜的係統工程,學校領導應以人為本,不斷創新,建立適合校情的安全管理長效機製,抓好學生思想建設,加強師資隊伍建設,積極創建平安、和諧的校園。

  初三學生小A、小B和小C去王老師辦公室交作業本。王老師不在,小A便拉開了王老師辦公桌未上鎖的抽屜,拿出一些別人送給王老師的喜糖吃。這時王老師回到辦公室,正好撞見此情此景。王老師這兩天正為糖的減少而納悶,經嚴厲,小A承認前兩天獨自偷吃了喜糖。王老師突然又問:“我抽屜裏的200元錢哪去了?”三個學生一驚,但都不承認偷拿了現金。於是,王老師提出處理意見:“抽屜上留有你們的指紋,偷糖已有,你們也無法證明自己沒有偷錢。既然你們三個都不承認,那我這200元錢你們三人均攤,每人拿66元錢給我,還有兩元我就不要了。”

  三個學生分別回家要錢,並向家長訴說了事情的原委。小A、小B、小C的家長當即與王老師取得聯係。王老師告訴家長:“孩子沒有偷錢,我抽屜裏也沒有現金,他們隻是偷了糖。我這樣做隻是想一下孩子,想要通過這種方式告訴他們,要改掉私自動別人東西的毛病。”小B、小C的家長聽了王老師的解釋沒有說什麼,事情作罷。但小A家有另一番情景:小A的母親將66元錢交給了孩子,而後將這件事通過電話告訴了在外工作的父親。

  小A的父親風風火火地來到學校找王老師,在聽到王老師的解釋後不但沒消氣,反而王老師了他的孩子,並說造成了,要討個說法。後來在其他人的勸說下他才,但小A的家長與王老師之間產生了芥蒂。(李春梅)

  小A在交作業時偷吃王老師的糖,被王老師發現。王老師為了教育學生不能隨便拿他人東西,說自己丟了200元錢,讓小A、小B、小C分攤,由此引發了王老師和家長的衝突。

  首先,我們站在學生的角度來看這次事件。小A一時貪吃,偷了王老師的糖,這種行為是不對的。現在偷一根針,將來會偷更多、更大的東西,王老師有必要讓學生意識到這種行為是錯誤的。王老師是怎麼處理的呢?他先將學生一頓,並揪出了上次的偷糖事件。我們先分析這一行為:王老師沒有照顧學生的自尊,使學生很難堪。偷糖行為是錯誤的,但並不代表可以因此而不顧及學生的自尊。其實,王老師可以選擇更好的方法讓學生心服口服。假設,王老師看到了但裝作沒看見,並且還主動拿糖給三位學生吃,同時告訴他們,如果看到老師這兒有什麼好吃的,可以跟老師要,老師願意和他們分享。這樣,學生就會正大地提出自己的願望,而不是偷偷摸摸地吃。如果教師采用這種較隱蔽的手段、方法,給學生留足了麵子,那麼學生就會自覺調整行為。如果教師能更多地從學生的心理出發,對他們的行為加以引導,學生的德育工作就能取得更好的效果。

  其次,我們來看王老師提出的賠款事件。王老師為了“狠狠地”教育學生,製造了一出“200元丟失”事件,並讓學生分攤賠償,這種過火的“教育”實則是一種。給學生這種的,會對學生產生消極影響。被是一種消極的心理體驗,特別是對天真的學生,這會給他們帶來心理陰影,使得他們對別人不再信任。教師的這種行為本來就是不的,學生又極易模仿教師的行為,這也會對學生的行為產生消極影響。對學生所犯的錯誤,要正麵的教育。教育的崇高在於通過塑造倫理培養完格,改善人的生活,實現對人生的肯定、調節、引導和提升,而不是人們無條件地遵從某種固定的外在準則。支撐教育事業的應當是這樣一種:是為了人而產生,而不是人為了而產生。從這種中我們可以看出,人是第一位的,是為了建立完格。自信、自尊是人的珍貴品質,在教育中應當強化這種行為而不是損害它。

  案例中,王老師的教育方法顧此失彼,為了而,忽視了學生的自尊,以這種不的方式無法達到教育的目的。王老師的這一做法也未考慮到家長的反應。家長很難理解王老師的這種教育方式,這對孩子、對家長都造成了很大的打擊。王老師應向家長和學生道歉,並以此為鑒。

  通過偷糖風波,我們來看看學校應該如何對學生進行德育教育。正確認識青少年學生的特點是有效地進行德育工作的前提,我們不僅要運用生理學、心理學的理論分析學生的年齡特征,還要分析時代特征以及對學生的影響。一般來說,青少年好動好奇,思想單純,自尊心強,可塑性大,保守思想少,接受新事物快;另一方麵,他們思想不成熟,分析判斷能力較差。這些特點,有積極的,也有消極的。從積極方麵來講,青少年是容易接受教育的;從消極方麵來說,青少年容易受到腐蝕,因此更要加強對青少年的思想教育。

  學校的德育工作既是一門科學,也是一門藝術。教師是德育工作的直接踐行者,教師德育工作開展的好壞直接關係到學校教育教學的質量和效果。這一問題已被廣大教師和學校管理者所認同。對學生而言,教師是實施德育、進行管理的主動者和施動者,每個教師的對學生思想品德的形成和發展都有著重要的影響。因此,學校領導必須加強教師的思想建設,要使教師樹立全麵關心學生成長的觀念,要遵循德育規律對學生進行教育。

  學生的思想品德由知、情、意、行四個要素構成,德育就是要“動之以情、曉之以理、持之以恒、導之以行”。學校領導和教師遵循德育規律進行德育,具體應從以下幾個方麵落實:

  第一,要培養學生的認識和觀念。主要是指培養他們對人、對生活、對社會的認識,對人與人、人與社會之間的關係的認識。讓他們知道什麼是對的,什麼是錯的,什麼是真善美,什麼是假惡醜,什麼是應該做的,什麼是不該做的。隻有認識逐步加深,才能形成觀念,才能為。

  第二,要培養學生的情感。主要是培養學生對事物的態度。當學生對某個問題產生強烈情感時,就會在學生身上形成一種力量,推動學生去追求或。因此,在提高學生的認識時,要引起他們情感上的共鳴。

  第三,要培養他們的行為習慣。必須教育學生用思想品德方麵的知識來指導自己的行動,約束自己的言行。要對學生的行為提出嚴格要求,在實踐活動中培養學生良好的思想品德。

  第四,培養學生的意誌。要提高學生的認識,鼓勵學生樹立堅強的信心和決心,培養學生的責任感。

  教師在對學生進行思想品德教育的過程中,要把知、情、意、行四個方麵結合起來,講究正確的教育方法,建立良好和諧的師生關係。學校領導應注重教師隊伍建設,培養並挑選責任心強、素質較高的教師。從某種意義上說,抓好教師隊伍建設,學校的德育工作就有了組織。

  某中學針對學校存在的問題召開了一次行政擴大會議,在會上就如何提高教育質量展開了熱烈討論。有的同誌認為,學校教育質量之所以難以提高,主要是因為生源太差,招收的學生都是其他學校挑剩下來的,這樣的學生缺乏學習積極性。有的同誌認為,學校創收無門,教師福利待遇太差,教師沒有工作積極性,這是學校教育質量難以提高的主要原因。

  曹副校長發表了自己的看法。他說:“學校教育質量要提高,離不開師生的積極性。學校生源差、創收少是事實。可是有的學校辦學條件與我們差不多,甚至不如我們,但為什麼他們的教育質量卻比我們高呢?大家可能都還記得,上學期中學的校長在介紹他們學校的辦學經驗時,講了如何向管理要質量,向管理要人才。”聽到曹副校長講起這件事,張主任插話說:“他們的一條重要經驗就是重視學校管理科學理論的學習,以理論指導實踐,科學育人。”支部老趙緊接著說:“他們的經驗說明,辦好一所學校,生源、經費、師資等固然重要,但端正辦學思想,提高學校管理水平更重要。”

  這時曹副校長接著原來的話題說:“生源我們無法改變,創收又無門,因此,我們要向科學管理要質量。隻有提高科學管理水平,才能調動廣大師生的積極性,才能提高學校教育質量。我大家認真學一點教育科學理論和好的辦學經驗,齊心協力共同辦好學校。”

  主持會議的陶校長見大家都點頭讚成,便說:“看來大家都同意曹副校長的意見,那麼我們就趁熱打鐵,研究一下該怎樣學習吧。主意是曹副校長提出的,曹副校長先談個設想,然後大家再議論。”曹副校長接著陶校長的話說:“我有個初步設想,大家看看是不是可行。我認為學習可以分兩個層次進行:一個層次是學校中層以上幹部,學習的內容是哲學、教育學、心理學和學校管理學,最好還能學一些控製論、係統論、信息論的有關知識。通過學習,認識學校管理活動的規律,掌握學校管理工作的原則和調動教職工積極性的有效方法。另一個層次是全校教師,以班主任為重點,最好以優秀教師、班主任管理班級和學生的先進經驗為教材。通過學習,認識班級管理活動的特點,掌握學生管理工作的原則和方法。學習形式以自學為主,定期組織討論交流。要提倡理論聯係實際的學風,講求實效。隻要我們的思想水平和管理水平提高了,教育質量就一定會不斷提高。”接著,大家就曹副校長提出的方案展開了討論。(吳國林)

  任何一個特定的組織都離不開管理,管理可以協調有限的人、財、物等資源,使其合理配置來實現組織目標。但是,學校管理不同於企業和的管理。學校管理活動不但要符合科學管理理論,還要符合教育科學理論。學校管理是管理的一種特殊形式,是在一個學校的具體範圍內,合理有效地利用現有的人、財、物等要素,協調好各方麵力量,處理好各種關係,高質高效地實現學校教育目標的活動過程。學校管理除了具有一般管理的共性之外,還有其特殊性。

  1.教育性。學校管理要實現教育目的,因此,其教育性是不言而喻的。我國對教育的投入不斷增加,這說明我國對教育重要性的認識正不斷提高。但我們也應看到,關於教育的提案明顯多於往屆,但主要是性的,不像以前那樣為教育。這是為什麼呢?因為有些學校的教育缺乏教育性,或者育色彩被淡化。學校管理者的教育行政活動不符合教育規律,教育管理人員、教育者沒有接受相關的教育(注意:上大學與受相關教育是有著重要區別的)。教育管理者要接受相關教育,一線的教育者也要接受相關教育。

  2.學術性。教育行政管理是一種學術性活動。教育行政如何體現教育的價值追求、如何反映的意願和要求是值得研究的。教育行政管理學術性的另一表現就是,教育是探索性、創新性工程,需要科學理論的指導。比如,新一輪基礎教育課程,既有國家行政的推動,又有大批專家學者的積極參與,學術性特征很明顯。我國教育行政麵臨的首要問題是學術化問題,應該吸收更多的教育學專家從事教育行政工作,以學術官僚替代行政官僚。

  3.綜合性。學校的主要任務是培養人才,也就是說,學校要生產的產品是“人”,是德、智、體全麵發展的人。這種“產品”加工生產的過程、產品的特性和質量標準帶有多種性質。這就決定了各部分管理職能的實現以及成效的檢驗不能采取單一的技術性手段。例如,衡量教育質量的標準,就不能簡單地用“升學率”或“犯罪率”等數字進行說明。有的工作需要靠感性體驗和經驗來判斷,需要進行綜合分析。

  4.滯效性。十年樹木,百年樹人,百年大計,教育為本。教育的長效性決定了教育行政的滯效性。這在教育投入上表現得非常突出。比如,國家對基礎教育的投入,幾十年以後才會有成效。因此,教育投入必須不懈,才能收到效果。教育行政顯然應該充分考慮教育的這種特性,作好長期的規劃和投入準備,不要期望早上播種、黃昏收割。教育行政的滯效性在一定程度上會影響投入的熱情和信心,它們更樂意把力量用在見效快的項目上,以取得更大的政績。我們還注意到,教育行政的滯效性近來受到懷疑,因為實踐例與反例並存。例如,中國在20世紀80年代末公費選派80多名最出色的物理學青年才俊去國外學習,可回來報效祖國的卻幾乎沒有,這與當時李政道等人的預期相去甚遠。

  中小學屬基礎教育階段,基礎教育是塑造國民素質的奠基工程,所以提高中小學的管理水平意義重大。我國現代中小學管理的實踐充分說明,先進的學校管理和高素質的學校管理者對確保和提高中小學教育質量至關重要。同樣一所學校,由不同的管理者管理,其結果是不一樣的。管理者必須認識到學校管理的特點,在學習先進管理理論的基礎上結合學校實際進行創新性管理。隻有這樣才能以最少的投入獲得最大的效益,

  案例中的學校在辦學過程中確實存在很多不利條件,比如生源不如其他學校,資金來源不足,教師、學生積極性都受到影響等;但是學校管理者應該尋找學校的特色之處,發現和創造優勢來彌補這些不足。曹副校長所提的是很合理的,如果能落實好必然會使學校受益匪淺。這些在具體操作前需要製定一些詳細的規劃。比如,新的課程標準出現了選擇性要求,那麼教學評價自然應該是多樣化、非標準化的,這必然對傳統的管理提出挑戰。在這種情況下,應當允許教師有自己的理解,允許教師按課堂教學實際調整自己的教學策略。所以,學校管理的重心應逐步轉移到幫助教師建立和完善約束、自主創新機製上來,應高度重視教師創造的空間,特別要注意教學指導工作的改進,不能再照搬固定的模式或教學思,不能用的東西來約束教師和學生。

  另外,針對生源不是十分理想的現實情況,要加強後進生管理工作。多數後進生從小就有許多不良的行為習慣,這會對其認識觀、人生觀和價值觀的形成產生不良影響,同時也會導致其學業退步。因此,要使後進生有所進步,不應從其學習方法和學習態度人手,也不應從其思想狀況人手,而應該從根源抓起,即從其行為習慣這些小事抓起。

  要求學生做好一些小事比較容易,因為所要克服的困難比較小,成功的代價並不大。一開始他們也許不情願,但是,反複地做,慢慢地就會成為習慣。比如,可以要求學生每天按照指定把自己的課桌椅擺放整齊,把自己周圍的衛生做好,把上課所要使用的課本和文具準備好並整齊地擺在指定上等等。要求學生每天都要做好這些小事可以使學生逐漸養成做事認真細致和愛衛生、求整齊的良好行為習慣。慢慢地學生就會從中悟出一些道理:做事應該認真、負責、有規矩,做一個文明人必須要有豐富的文化知識和良好的素養。這樣,他們就會逐漸改掉不好的行為習慣,並開始喜歡學習。

  新學期剛開始,某學校就接到上級通知,今年重點中學將提前單獨招生。隻剩下三個多月就要考試了,怎麼辦?張校長立刻召開校務委員會,征求大家的意見。會上雖然有不同意見,但考慮到升學成績將影響學校的聲譽和今後的生源,必須采取措施以尖子生能考上重點中學。因此張校長作出決定:將現有六個班級分為四個平行普通班和兩個重點班,並調整教師配置,加強重點班教學。

  消息傳出後,頓時在校園裏引起了議論,不斷有老師、家長找學校領導反映意見。有人認為這樣做會打亂正常的教學秩序,挫傷大部分師生的積極性,反而不利於教學質量的大幅度提高。有人認為,這樣做雖然有一些不妥之處,但是作為一種應急措施,可以尖子生能順利升入重點中學,學校的聲譽。

  張校長沒想到這一決策會引起這麼大的波瀾。為慎重起見,在征求各方意見之後,決定由全體教師投票表決。結果20%讚成,50%反對,餘下的棄權。麵對這一結果,張校長立即決定:維持原狀。但是他要求教師必須照顧尖子生,要求組織一批優秀教師為尖子生另編一套,讓有能力的學生選做,他還為尖子生和差生分別指定了教師。

  風波雖然平息了,但一些風言風語卻不時飄入校長耳中。有人說:兩天之內,出爾反爾,連續改變決定會降低校長威信。張校長聽後,隻是笑著說:“個人威信不算什麼,關鍵是把工作做好。工作做不好,哪來威信呢?’,

  2006年我國頒布了新的《義務教育法》,明確:“縣級以上地方人民及其教育行政部門應當促進學校均衡發展,縮小學校之間辦學條件的差距,不得將學校分為重點學校和非重點學校,學校不得分設重點班和非重點班。”但在現實中,重點班的問題依然十分普遍,許多學校以“實驗班”、“特長班”、“興趣班”等形式鑽政策。造成這種現象的原因很複雜,有學校的原因,更有和社會的原因。

  我國重點學校和重點班製度始於20世紀50年代初,目的是集中力量辦好一批重點學校,通過層層選拔尖子生,為國家建設培養和輸送人才,這是由當時社會的發展特點決定的。以後,基礎教育延續了這種做法,各級設置重點學校和重點班,把公立學校和學生分成三六九等,在教育經費、生源、師資等方麵向重點學校、重點班傾斜。目前,我國已經進入教育大眾化、普及化階段,國家把教育放在優先發展的戰略地位,教育公平是重要的社會公平。重點班的做法已經不適應我國當前教育和發展的現實,但是重點班製度卻難以取消。叫停重點班非一日之功,究其原因,有以下幾個方麵:

  第一,學校評價製度滯後。雖然國家出台了法律學校設立重點班和非重點班,但是對學校的評價製度並沒有相應地轉變,地方對校長和學校的績效考核與升學率、重點率掛鉤,人為地製造和擴大公辦學校之間的差距。

  第二,學生和家長依學校的升學率來選擇學校。他們是關注學校教學質量的重要外部顧客,家長對學校教學的需求和期望在很大程度上仍然指向升學率,重點班成為學校、家長、學生普遍認可的一個亮點。

  第三,對於重點班,不少專家、學者、教師有不同的看法。有人認為設置重點班違反了,義務教育是基本,學校用公共資源辦重點班的做法違反了平等原則,使青少年過早進入惡性升學競爭中。也有人認為這兩個層次的劃分,是出於關注學生個體差異的考慮,希望每個學生都得到充分發展,采取重點和非重點分層才能體現因材施教和教育均衡的思想。

  但是,從總體上看,設立重點班是一種弊大於利的做法。分重點和非重點班後,學校往往集中“優師”到重點班,並對重點班進行強化管理。至於非重點班,正像有的學生戲稱的,是“平民班”。其弊端是顯而易見的:

  第一,分重點和非重點班,無形中給學生一個心理上的暗示:你是一個好學生,他是一個笨學生。在這種心理暗示的作用下,重點班的學生也許會向更好的方向發展,而非重點班的學生就可能越來越落後。這種做法了素質教育“讓全體學生全麵發展”的根本要義,也了教育公平的原則。

  第三,影響義務教育的均衡發展。重點班的危害主要表現在受教育群體發展的不均衡。大部分教育群體無緣享有均等的教育機會,他們在師資力量、教育管理、經費投入、成功機會等方麵和重點班存在極大差距。

  第四,影響教師的專業發展。重點班不僅分化了學生,也分化了教師,造成教師中的等級製。這不僅影響教師的專業發展,而且影響教師的人際關係、團隊和教師的整體發展。

  第五,影響家長和社會對教育的認同。學校教育、家庭教育和社會教育三位一體,缺一不可。家長和社會又是學校最重要的外部顧客,他們對學校的價值判斷影響到學校教學的發展。

  義務教育是麵向全體學生的平等的教育,是為每一個學生的長遠發展和終身學習打基礎的教育,是提高全民族素質的教育,而不是精英教育、選擇教育,更不是淘汰、篩選教育。義務教育應積極促進每一個學生的發展,保障並努力實現每個學生的充分發展。毋庸置疑,設重點和非重點班,在為一些所謂好學生製造更優越的教育的同時,也製造了等級和歧視。在大力提倡素質教育和教育公平的今天,這種做法萬萬不可取。

  在案例中,校長試圖通過個人影響力設立重點班和非重點班,從法律角度看也是不允許的。修訂的《義務教育法》明確,學校分設重點班和非重點班的,由教育行政部門責令限期改正;情節嚴重的,對直接負責的主管人員和其他直接責任人員依法給予處分。各地方教育行政部門也應當嚴令義務教育階段學校不得以各種名義分重點班和非重點班。當然,為防止一些學校變相地或以打“擦邊球”的方式再分重點和非重點班,教育部門還需要認真做好監督和檢查工作。

  作為一校之長,應該認識到自己是受托於國家來管理學校的,並且受到政策、資源的,因而他們需要在上級的範圍內開展工作,任何與國家法律、政策相的管理行為都是不可取的。再說,學校良好的聲譽和教學質量也不是僅靠升學率就可以的,校長不應該把學校的所有力量都集中於對升學率的追求上。忽視資源和過程將是十分有害的,不能把學生的學業成績作為衡量教學的唯一指標。在我國教育和發展的新階段,無論是校長還是社會都應該轉變觀念,遵循科學發展觀,促進義務教育公平、均衡和全麵發展,讓更多的學生能夠有一個公平的,使他們的潛能得到充分發揮。這在一定程度上也可以學校的良性發展和良好聲譽。

  當然,如果把重點班問題的責任都推到學校身上是不公平的。教育優質資源的有限與對優質教育的需求之間的矛盾是導致這一問題的根本原因。政策的不一致以及政策執行的不一致是導致這一問題的重要原因。

  關於這一問題是否可用投票的方式進行決策,要看你怎樣界定這個問題的性質。如果把分班簡單看成是學校自身的問題,決策就不是必需的。如果把這個問題看成是與學生、學生家庭、相關教師有關的事情,那它就是一個問題,決策就是必需的。但是如果采用決策,案例中的範圍就存在問題,至少應該有家長、學生和相關教師參與投票。當然,投票隻是的一種形式,還可采用協商的方式。事實上,投票本身沒什麼錯,作為提高決策科學性和決策認可程度的手段是值得提倡的。但是投票結果是否應該作為決策的根本依據,則要視問題的性質來定。如果是範圍內的事務,投票結果應該作為決策的根本依據;如果範圍內的事務,投票結果隻能作為決策的參考。

  某校為了建立健全教師工作規範和製度,製定了嚴格的教師考勤製度。一天,有人向教務處反映,劉老師前一天下午上第一節課時遲到了20多分鍾。教務處了解情況屬實後,按校規擬定了處罰意見,對劉老師進行通報並當月金的25%。但是,處罰還沒有公布,就被劉老師知道了。於是,她找到校長哭訴自己的委屈。

  劉老師已在校工作十年,工作表現一貫很好,極少遲到早退,更沒有遲到20多分鍾的記錄。為了工作,她一直沒有要孩子,直到10個月前才生了個女兒。由於孩子尚小,她每天中午要趕很遠的回家給孩子喂奶。因為怕耽誤學生上課,她曾要求教務處調課,可調課難度太大,教務處沒有同意。那天中午,在回學校的上,劉老師的自行車壞了,所以遲到了20多分鍾。她認為自己這麼多年兢兢業業工作,而那天遲到又不是故意的,不應該受處罰,希望校長能夠撤銷處分。

  學校管理方法,是指學校管理者為了實現學校管理工作的目標,確保學校的各種管理活動能夠朝著預定的方向發展,遵循學校管理的客觀規律,依據學校管理原則的指導,執行學校教育管理的職能等所運用的各種管理方式、措施與手段的總和。案例就是運用製度方法管理教師的一個例子。

  在討論案例之前,首先需要了師常規管理的基本內容。教師管理工作的核心內容是,了師的職業心理特征和需要,實施適當的管理措施,調動其工作積極性,促進其身心全麵發展等。對教師進行常規管理,首先就是建章立製,建立管理製度。它是學校常規管理活動的基礎性工作。崗位責任製是教師管理製度中最核心的製度。它對各任課教師的職責作出具體明確的,使每個教師都能堅守崗位,盡職盡責,自覺做好本職工作。為了使崗位責任製得到順利執行,就要實施相應的考核評議製度,包括考勤、考工、考績三項內容。還需要實施相應的勵懲罰製度。必要的勵懲罰製度不僅可以優懲劣、勤罰懶,而且可以充分調動廣大教師的積極性,促進學校整體工作水平的提高。

  本案例我們要討論的核心問題是,校長應該如何處理劉老師上課遲到一事,學校應如何將製度方法應用於學校管理。所謂製度方法,就是學校管理者針對學校工作的情況、問題和要求,製定相應的、條例、細則去協調和製約各相關因素,使管理活動達到預期目的。科用規章製度的工作方法,在一定程度上避免了人為因素的幹擾,對做好學校常規管理工作具有很重要的作用。能使學校管理者由經驗型的步人科學管理的;能使學校工作有章可循,有法可依;能為學校管理工作形成一個具有可行性、規範性的奠定基礎,創造條件;能使學校管理者少走彎,提高工作效益;

  運用製度方法,能完善和規範學校管理工作,對調節學校管理中的關係、穩定正常工作秩序起積極作用。

  如何將製度方法應用於學校管理?一方麵,從製度的製定來看,首先要明確製定和執行學校規章製度的目的。製定規章製度是為了教育教職工並調動他們的積極性,而不應該以約束人為目的。其次,要逐步完善和健全學校的規章製度。學校管理者應有計劃地安排製定規章製度的程序和步驟,逐步形成完善的體係。另一方麵,從製度的執行來看,要做好宣傳工作,引導學校廣大教職工和學生積極參與製度建設。製度是一種規範,隻有當多數人自覺遵守時,它才能發揮其獨特的作用。還應在正確的價值導向基礎上,健全學校各項規章製度,主要是執行製度與監督執行的製度。

  案例中,學校運用製度方法,在教師出勤考核問題上製定了嚴格的規章製度。作為校長,應該學校製度的權威,否則製度就會失去應有的作用。但是製度不是一成不變的,學校管理者應該根據製度的執行情況逐步將其完善和健全。案例中教務處根據規章製度對劉老師進行通報並當月金的25%,是正確的。但是,學校可以根據考勤製度的實施情況和反饋意見,適當地調整考勤懲罰措施。懲罰製度應該以調動廣大教師的工作積極性為目的,而不應以懲罰本身為目的。

  我們還應看到,製度方法隻是諸多學校管理方法中的一種。除製度方法以外,學校常規管理方法還有行政方法、經濟方法、教育方法、對話方法、指導方法、激勵方法、控製方法和抓點帶麵方法等。製度方法不能單獨發揮作用,隻有和其他管理方法聯係起來才能發揮作用。在學校管理中,領導者要綜合運用各種管理方法,使之構成一個有機整體,發揮協同之效。要把製度建設與其他方法結合起來,注意製度規範的內化。就內化方式而言,要十分重視它的實踐性。製度的實施應針對不同對象,運用不同方式,分階段、有側重、逐步逐條升級,一一貫徹落實,不斷反饋調節。要把規範內化滲透到師職工的學習、工作和生活中去,使之養成自覺遵守和積極製度的良好習慣。

  案例中,校長雖然不能因為劉老師的特殊情況而使學校規章製度失去效力,但是可以運用其他手段和方法來處理這件事。

  可以運用激勵手段和措施。主要是了解和滿足教師的需要,切實幫助教師排憂解難,為其工作創造良好的學校。目前,教師大體有五個方麵的需要,即提高、經濟和社會地位的需要,改善工作和生活條件的需要,個人才能和特長得到發揮的需要,提高業務能力的需要和改善業務生活的需要。學校領導應該從實際出發,創造條件,盡量滿足教師的合理需要。這是搞好教師常規管理的必要條件。

  案例中的校長應該調查了解劉老師的實際困難。如果她在下午第一節上課確實有諸多不便,可以通過教務部門的協調,給她調課,滿足她的合理需要。為了排解劉老師的不滿情緒和委屈,要特別注意講究工作方式方法,與其談話時要講究教育方法和對話方法,把教育與行政措施,激勵和懲罰結合起來,開誠布公以達到互相溝通、互相理解、緩解矛盾、解決問題、協調和改善關係的目的。

  王校長上任第三天就一連收到教師三張請假條,兩張事假,一張病假,其中請病假一周的是年近半百的張老師。王校長拿著請假條,緊縮眉頭。上任三天來,教師沒有一天全勤過,不是這個生病,就是那個有事。他已了解到學校出勤情況一向不好,學校工作也因此受到了影響。

  下午三點半,王校長召開了全校教師會。他誠懇地對大家說:“新來乍到,請各位多支持,今天就出勤問題,請大家各抒己見。”新校長態度真誠,作風,給教師留下了很好的印象,大家就你一言我一語地說開了。有的說,咱校的出勤是個老問題了,幾年來老師難得到齊,並非今天才有的事。有的說,家有事,人有病,總得請假,要全勤不可能。也有的說,人活著,有事、有病難免,但要以工作為重,現在是你請假,我也請假,互相觀望,越來越不像樣子。

  王校長見大家發言熱烈,感到很高興,接著他要大家再談談如何解決這個問題。有幾位教師認為,對請假者錢要扣得厲害些,在原來的基礎上再翻一番。有的教師認為,光靠扣金、罰鈔票也不是個好辦法,關鍵要加強思想教育,不然會出現你扣你的錢,我請我的假的局麵。再說,幾十元錢現在根本沒人會放在眼裏。有些人病假月月有,但凡有點小本事,別說一天兩天,就是一個晚上也能撈幾張“大團結”,你能把他怎麼樣?

  王校長對大家的直率表示感謝,並請大家今後繼續為學校出謀劃策。同時,他特別強調,教師出勤方麵的問題,教師應負的責任小,管理者的責任大。教師請假多,說明健康狀況不佳,學校平日關心不夠。他表示要和大家多談心、交朋友,教師有什麼困難,他一定盡力幫助解決;有些事會與大家商量,以取得支持。

  由於張老師請假一周,很難找人代課,王校長就主動替張老師代課。他來到教室對同學們說:“張老師病了,請假一周,不能來上課,我替他上。”下麵馬上有人小聲嘀咕:“什麼病了?他在家裏為人家修彩電、錄音機呢!”

  “沒有根據不要亂說話啊!”王校長說。“沒亂說,我住在他家對麵,有時我半夜醒來,他家的燈還亮著,他家的小冬冬說他爺爺在晚上修理東西。”小聲嘀咕的學生反駁道。又有學生不滿地說:“哎!老師不來,我們又要天天自習再自習了。”王校長和氣地回答說:“對老師要尊敬,今晚我去看望張老師,你們的課由我來代,不用著急。”

  當晚,王校長來到張老師家,果真看到他在小房間裏埋頭擺弄一台彩電。王校長扶著張老師的雙肩說:“老張,身體怎樣了?我來看看你。”張老師回頭看見這位不速之客,非常尷尬,支支吾吾地說:“好點了,好點了,請到客廳坐。”說著,趕忙拉著校長離開了“工作台”。

  王校長誠懇地說:“老張,有病就該好好休息,別再辛苦了。你的課我代了,你就放心養病吧!希望你能早日恢複健康。”張老師不好意思地說:“校長來看我,還代我的課,我真不知說什麼好。今天下午覺得好點了,在想明天——”王校長打斷道:“身體有病就該休息,好轉的話就到學校轉轉,看看學生們。學生都在等著你呢!”張老師見王校長熱情誠懇,想想自己的作為,倒是有些不好意思了,說:“不瞞校長,這兩天雖有點不舒服,但可以上課,隻是因為學校過去對出勤問題一直馬馬虎虎,我也沒當回事。”

  隔了一天,張老師就上班了。王校長上任的第五天,教師全部出勤了。下午,他又召開教師會,對有事、有病上班及合理安排家務不影響工作的教師,給予了感謝與表揚。最後,他語重心長地說,每一位教師都要以工作為重,對學生負責,正確處理好公私關係。確實有病就休息,學校要多關心;家裏有事的,學校也會盡力幫助。至於經濟措施,缺勤金仍按上級的,全勤則在原有基礎上翻一番。

  學校對教師進行考核,其中重要的一個方麵就是考勤。考勤主要考查教師的工作態度和工作量。教師考勤問題是我國中小學學校管理普遍麵臨的一個問題,是否對教師進行考勤、如何考勤以及如何處理教師考勤製度中出現的問題成為學校管理者需要解決的問題。案例不僅涉及如何解決教師出勤的問題,而且涉及校長處理問題的技巧。

  在討論案例之前,首先需要了師工作量和考勤辦法。工作量是教師在完成教育教學工作時所付出的勞動量。學校應根據國家對教師工作量的,並結合本校實際情況,對之進行嚴格管理,逐步實行課時量和超課時量的津貼製。同時,從學校實際出發,製定科學合理的教師工作量考核製度,即教師考勤辦法。目前主要采取科學管理方法,即定量管理和數字化管理,給教師合理的工作量。有的學校采取積分製或者計分製,對教師的工作量和出勤情況進行量化管理,並輔之以適當的勵懲罰製度,優秀,鞭策後進。實施教師定量考勤辦法,特別需要注意的是不能陷入數字主義,在實行量化管理的過程中,注意定性和定量的有機結合。

  該案例我們要討論的核心問題是,教師缺勤問題的處理以及學校如何根據實際情況製定相應的出勤考核製度。學校管理者對教師缺勤問題的處理實質上就是學校管理者如何處理問題、解決問題。解決問題主要有五個步驟,即識別問題或改進的機會,分析原因,開發替代性的解決方案,選擇並實施最佳解決方案,評估解決方案的影響。學校管理者除了應該遵循處理問題的方法和步驟外,在處理問題的過程中還要講究領導技巧。

  領導技巧有很多,比如從經驗中學習、溝通、傾聽、果斷、設置目標、懲罰、召開會議等等。學校領導采用哪種技巧處理問題取決於問題的性質。不同的問題有不同的處理方法,在處理同一個問題時,也需要采用多種領導技巧。其中,重要的一種技巧就是召開會議的技巧。在麵對問題時,是否需要召開會議就需要學校領導者評估會議可以達到的目的。一旦決定召開會議,就應當按順序列出會議的目標並製訂實行這些目標的計劃。在會議過程中,領導者要鼓勵大家積極參與,使與會的每個人都有機會發言,通過群體討論來達到預期的目標。

  在案例中,新上任的王校長麵對教師缺勤已經影響到教育教學的問題,選擇召開教師會議的方式來解決。這樣一種方式,給教師的參與管理創造了一定的條件、機會和場所,可以激發教師的責任感、上進心以及對學校工作的認同感和積極性。校長也可以認真聽取教職工對學校工作的意見,為進一步解決問題收集信息和。在案例中,缺勤問題初步解決後,校長又及時召集教師開會,與教師溝通,並將製度穩定下來,從而使教師潛在的積極性為現實的積極性。

  在學校管理中,一個問題的解決要依賴多種方法,其中,溝通與換位思考是學校管理者經常運用的方法與思。當一個問題需要溝通時,學校領導者必須明確溝通的目的,選擇適宜的和媒介,向溝通對象發送清楚的信號,確保其正確理解信息。在案例中,王校長在處理張老師請假一周的問題上,采取的就是溝通與換位思考的管理技巧。王校長與張老師溝通的目的就是明確其請假一周的原因。王校長選擇的溝通場所是張老師的家中,這是一種非正式的、個人的溝通,這種會使溝通效果得到增強。校長通過換位思考的說話方式,贏得了張老師的信任,並向其傳達了清楚的信號。

  教師出勤是學校正常教育教學的重要條件,因此,學校領導者在處理教師缺勤的問題時要根據學校的實際情況,采取恰當的方式方法,調動教師教育教學的積極性和主動性。這就需要學校領導者樹立管理意識,本著以誠待人、以信待人的原則,充分信任、尊重和支持教師。學校領導者要學會換位思考,正確對待各種類型的教師。如何營造一個尊重人的管理氛圍,互相激發積極性,是值得每一個教育管理者思考的問題。

  在教師考勤問題上,要避免單純量化的管理。在實行量化管理和懲管理的過程中,領導者要善於運用各種管理技巧,注意定量和定性的有機結合,這樣才能學校出勤考核管理的有效性。

  徐校長所在的中學是所遠近聞名的完全中學。人們一提到這所學校,就會異口同聲地稱讚:“學校老師教學認真負責,學生學習努力。”教師們備課認真尤為外校所稱道。這種風氣是怎樣形成的呢?

  原來,徐校長長期舉辦教案展覽。多年來,每學期的期中和期末,校長總是要求各教研組收齊各位教師的教案,由處整理並公開展覽。這已成為一項常規。在每學期的工作計劃中,教研組長都要層層,反複交代,以便讓那些第一次參加教案展覽活動的師對此產生足夠的重視。

  展覽教案至少有好處:一是取長補短,相互學習;;是可以讓先進者帶動後進者;三是普遍檢查,掌握全局。前兩條是對教師而言的,後一條是從學校管理角度來考慮的。

  在長期執行教案展覽的過程中,學校管理者確實看到了一些效果。有些教師把它看作是向學校領導和其他教師彙報工作的好形式,在備課中不惜花費大量時間,悉心撰寫每份教案,務必做到具體、清晰、詳盡。雖然有的教師不讚同這種辦法,但為了不在展覽時丟麵子,也是認真對待,有的甚至把教案重抄一遍,清清楚楚地存放著,以備展出。因而,教案展覽一直以來都是學校常規管理中的保留項目。

  然而最近,學校在教案展覽時出現了風波。首先,一些教案寫得條理分明、字跡工整的教師,其教學效果並不好。有幾位教師所寫的教案頗受徐校長讚許,但學生對這幾位老師的授課大有意見,反應強烈。

  其次,有一位年近50的語文老師,調入學校不到一年,教案寫得簡單、潦草,而且很不規範,有的地方甚至用符號代替文字,別人很難捉摸其全部含義。但他的課卻很受學生的歡迎。徐校長也聽過他的幾節課,覺得其教學藝術確實不凡。

  還有一位物理老師,上課的水平很高,寫的教案也合乎徐校長的心意,一直是全體教師學習的榜樣。但是在最近兩次教案展覽中,這位物理老師的教案卻使徐校長大失所望。

  尤其讓徐校長覺得頭痛的是,有一位剛分配來的數學教師小李竟然不肯寫教案。教案展覽時,他交來的是自己設計的一本《板書設計》和一本《雙基知識歸類》以及學校發的《教案參考》。而且他還振振有詞,說《教案參考》的質量已很不錯,與其去抄一遍,還不如把時間用在構思自己的“板書設計”和“雙基知識歸類”上,講課時把三者結合起來,效果很好,為何一定要裝模作樣地抄什麼“規範化”的教案呢?這純粹是形式主義。徐校長不能常規受到,於是了小李的部分金,結果小李逢人便不無感慨地說:“看來還得聽領導的話——抄教案!”這在學校中引起了不小的騷動。

  要想繼續保留教案展覽這一常規,就得立即采取有效措施平息上述風波。經過幾天的思考,徐校長決定先從兩位老教師入手。隻要能改變這兩位有的老教師的態度,問題也就不難解決了。於是他同主任一起,約請這兩位教師談話。徐校長沒有直接他們書寫的教案不規範,而是從探討學校教學問題開始,然後征求他們對學校管理的意見,最後引出主題——學校究竟應該怎樣做才能讓教師把教案撰寫好?目的當然是希望他們支持“教案展覽”的傳統做法。但語文老師的卻不合徐校長的意。

  他說:“對這個問題,我想過多次。教師要寫教案,而且要寫好,不寫教案,不認真備課,就不能進課堂講課。問題在於:教案好壞的標準是什麼?寫教案是為什麼?我想,教案首先是寫給自己用的,不是給別人看的,檢驗一份教案的好壞,主要是靠課堂教學實踐。不同的教師,不同的學科,不同的年級,可以有不同的寫法,也應該有不同的寫法。‘一刀切’、‘一種模式’、‘一個標準’,那是形式主義,對提高教學質量沒有好處。徐校長,你大概也知道,有些教師為了應付展覽,在課後補寫教案或對原教案進行一番修飾,這純屬弄虛作假。雖然這麼做的人不多,但是影響很壞。通過教案展覽把教案‘規範化’是不可行的,教案展覽並不能反映真正的教學水平。學校領導想通過這種辦法檢查教師的教學情況有失偏頗,可能會得出虛假的結論。我是想到什麼說什麼,說錯了請領導不要介意。”

  “哪裏,哪裏。討論問題嘛!我覺得每個教師應該有自己的特色,但基本的規範總還是應該有的。至於教案展覽活動,好處恐怕也是有的……”徐校長把前述好處說了一遍,接著轉向物理老師,先對她過去的教案作了充分的肯定,又指出:“我希望你能下去,成為我們學校教案規範化的榜樣。”講這話的時候,徐校長沒有提這位物理老師近期教案“不規範”的問題,他想穩住物理老師,作為語文老師的一種現時力量。

  然而事與願違,物理老師並沒有順著徐校長的子發言。她平和地說:“詳案有詳案的好處,簡案有簡案的優點,確實要因人因事因時^定。過去,我寫的教案非常詳盡,不能說不好。現在情況不同了,要讓學生發揮自已的創造性,要培養他們的自學能力和動手實驗能力,要實行式教學。這就要求教師備課時多從學生的角度著想,多考慮一些引導性問題,多預測一些學生可能存在的學習障礙。大段大段抄書式的詳案已經遠遠不能適應現在的教學新情況。因此,這兩年來,我有意識地改變自己寫教案的老習慣。是否改好了,不敢說,但是一定要改的,不改不行。”最後,她學校的教案展覽方式和好教案的標準也要一番,不要再把她過去的教案作為範例。“

  兩位老師說得雖有道理,但如果大家寫教案詳的詳、簡的簡,沒有統一格式,沒有統一要求,沒有統一標準,學校又怎樣對備課這一環節進行管理呢?像小李這種情況又該怎樣處理呢?若單以課堂效果來評價教案的好壞,那查不查教案就無關緊要了,這樣又用什麼來教師寫了教案並且把教案寫好了呢?備課質量失去了控製,又怎樣上課的效果呢?”在一旁靜聽的主任一下子提出了不少問題。

  “外省有些學校對教案采取了分層次管理的做法。對剛工作崗位的青年教師,學校用‘詳細、實用、規範、清晰’的標準來要求,並安排老教師定期對他們的教案作檢查、修改和評點;而對有經驗的中、老年教師則不搞一個模式,重點看其實用不實用,有沒有新意。不知道咱們學校能否試用一下這種做法。”語文老師插話說。

  “這裏也有很多問題,僅青年教師與中、老年教師的劃分就會產生不小的矛盾。”主任又潑了一瓢冷水。“矛盾可以試著處理,我們總不能因為難走就不走吧?”語文老師反駁道。徐校長眼看一場爭執在所難免,自己原來的打算又沒能實現,於是趕緊收場:“看來我們今天一時還不能形成統一的看法,學校要好好研究你們兩位的意見。至於教案問題,我認為教師必須認真撰寫,一絲不苟。請你們在組裏帶個頭,使更多的人保持嚴謹的教學作風,爭取良好的教學效果。至於其他一些具體問題,我們以後再交換意見。”

  4.如果你是校長,聽了兩位老師的發言後,是采取他們的意見還是繼續原來的管理製度?說說原因。

  學校在例行的教案檢查製度時,教師的行為發生了微妙的變化:教案模式化,抄寫、趕寫現象嚴重,與教學脫節,優秀教師、師抵製教案檢查。麵對這種狀況,例行的教案檢查是否需要變革?

  管理者為實現組織目標而作出一係列的決策。在一些決策中,管理者聽取並采納下屬的意見,這種的管理方式不僅有利於增強下屬對組織的承諾,而且了決策的科學性和可實施性。在管理學中,根據管理者在決策過程中聽取和采納下屬的程度,形成了管理四項圖。

  在不同的情形下,需要采取不同的管理方式。當無狀態嚴重時,管理者的權威很重要,應采取真、假的方式;當決策的時間很緊,征求意見會幹擾思時,可采取真、假的方式;當取得決策效果的關鍵在於下級的認可時,應采用真、假的方式;當決策需要下級去執行時,最好采用真、假的方式;當問題不明,信息不足,而這些對於決策又至關重要時,應采用真的方式;當下級的認可很重要,但下級的意見很分散時,可采用假的方式;當領導者自己能夠作出科學決策,而下屬的認可又很重要時,可以采用假的方式;當群眾對決策非常關心,但群眾的意見明顯不利於組織整體時,應采取假的方式。管理者不是在任何情況下都必須采取的管理方式,應該視決策的重要性、時效性、管理者的能力、下屬的成熟度以及決策性的重要性等因素而定。

  案例中,校長為了平息教師抵製教案的風波,與教師進行勸說性的談話。校長的目的是勸師接受教案檢查製度,並非真正聽取他們的意見,所以校長采取了假的管理方式。我們從案例中看出,校長的策略沒有成功,教師了自己的觀點。那麼,校長的做法是否有不妥之處?

  我們回顧一下該校近來麵臨的問題:教案頗受肯定的教師,其課堂教學沒有得到學生的肯定;新調來的資深語文老師,教學受到各方好評,教案卻寫得不盡如人意;本校老教師,原來對教案撰寫一絲不苟,現在卻傾向於寫簡案。再來看看教師與校長的談話,教師提到教案撰寫正形式化,原來統一的詳案不符合現在的實際教學情況。在這種狀況下,校長應采取真的管理方式,廣泛聽取各方的意見,不能僅僅站在易於管理者控製的角度管理學校。

  教案檢查的目的是要教學效果而不僅僅隻是檢查。當教案檢查與教學相脫節時,應當重新審視教案檢查製度。隨著課程的推行,以知識為中心、以教師為主導的教育觀逐步轉變為以學生為中心、以培養學生的主動學習和動手能力為中心。因此,教案的撰寫要相應地加以改進。培養個性鮮明的學生,必須有個性鮮明的教師,統一的標準化管理隻會教師個性的發揮。教師根據學生的不同需求,製定個性化的教學方案,應該成為教師工作的重點。統一的、標準化的教案撰寫會占用教師大量的時間,使得教師疲於應付而無暇創新。由此看來,學校的教案管理製度需要更新。

  學校管理者對教學過程和教學效果的測量、評價應係統的觀點,不能割裂各因素之間的聯係。教案展覽隻是教師經驗交流的方式之一,教師們其他方麵的也應進行交流。每個教師的成功有其一整套的方案,各環節環環緊扣,管理體製應促進教師更深層次的交流溝通。

  某區實驗小學非常重視對教師課堂教學工作的評價。由校長牽頭,設有教學主任一名,教學副主任兩名,專門負責對教師課堂教學的評價工作。

  有一天,校長對教學主任說:“教師們工作很累,不要再讓老師們寫書麵教案了。無益勞動占了太多時間,老師可以寫簡案來代替教案。你們多聽課,對聽課有問題的教師認真看一下教案,這樣可以給大多數老師鬆綁。咱們學校都是我親自選的教師,我相信他們都有這個自覺性。”

  許多教師平時上課時都是用簡案代替教案,其形式多種多樣。有的單獨寫在一個本子上,有的寫在教科書或另附紙上。而學期教案量化考核時,教師卻用教案替換了簡案,而且的都是書寫規範、內容詳盡的教案,“趕寫”的痕跡很明顯。據調查,很多教師私下認為:年年寫教案,費時費力,作用也不大。在課堂授課過程中,教案也隻起了一個備忘錄的作用。趕寫的教案是為了應付檢查的文字性“教研材料”,真正實用的還是簡案。

  教學主任仔細考慮了。如果用簡案代替教案,多聽課需要時間,至少得聽每個教師的一節研究課以對教師的狀況進行協調評價,這樣就需要聽70多節課,而且聽課還需要更多的時間。於是他向校長給兩位教學副主任減課,抽出時間,充實力量作教師課堂教學評價,指導和培養教師。但校長不同意,說他們不能脫離實際教學工作。

  現在的問題是,新課程的實施要求教師具有較高的素質,從學生生活的實際出發,培養學生積極的情感、態度和價值觀,給教師備課提供更大的棵作空間。而教學工作是學校工作的中心,但是主學工作的領導兼很多職,其教學管理工作就很難到位。在這樣的情況下,學校以課堂教學評價教師的工作,不再檢查教師的教案。這樣就使得教學主任經常忙於應付上級的檢查評價。兩位教學副主任在幫助教學主任進行教師評價工作的同時還需要兼課,使得這一措施實施起來存在著很大的困難。

  對課堂教學水平較高的教師而言,可以用簡案代替教案,而對課堂教學不太成熟的教師,要仔細檢查其教案。在如何評價教師課堂教學水平的問題上,兩位副主任和教師都有很大的看法,經常出現不一致的地方,處理不好就會導致教師的不滿情緒,因此在實際操作過程中也存在較大的困難。

  教學主任又認為,提高學生學習質量要通過提高教師課堂教學水平來實現。備課是上課的前提,功在課前,利在課上。要上好一節40分鍾的課,備課遠不止40分鍾。想提高學生學習質量,還要提高教師的備課水平。但是,目前教師壓力確實過大,精力有限,很多教師還有學曆、繼續教育的壓力,教師能投入多大的精力進行備課真是個問號。為教師鬆綁,減輕負擔做起來還是很難。於是,在要不要用簡案代替教案,要不要給兩位教學副主任減負,以及如何進行教師課堂教學評價工作等問題上,教學主任陷入矛盾之中。(劉永山)

  目前,對中小學教師的教案是否進行檢查,觀點不一。檢查教案是許多學校的常規工作之一,有兩個作用,一是評價作用,二是診斷作用。但事實上,許多領導因為時間、精力和專業背景等因素的關係,無法對教案進行檢查並給予反饋,使教案檢查出現形式化、標準化和格式化的問題。教案檢查的診斷作用被弱化,而評價作用被凸現,可評價的標準也隻是看教案書寫是否規範、工整等形式化的東西,起不到應有的作用。

  針對目前教師工作壓力過大、教案檢查形式化等問題,該校長提出教師可以寫簡案來代替教案,並要求教學主任帶領兩位教學副主任多聽課,對教師課堂教學進行評價。而教學主任認為一方麵教師壓力確實過大,教案檢查在很大程度上流於形式,但提高學生學習質量,還是要靠提高教師的備課才平。另一方麵,聽課檢查需要花費很多時間和精力,教學主任校長為兩位教學副主任減課,以充實力量進行教師評價,卻遭到校長。案例中最關鍵的問題在於要不要用簡案代替教案,以及如何協調力量對教師課堂教學進行評價。

  在討論案例之前,我們需要明確課堂教學是否需要教案。弄清課堂教學與教案的關係,對我們的課堂教學有很大的幫助。在課堂教學中,教案常作為評價教師課堂教學的部分依據。但在實際教學過程中,有些教師無需教案也能遊刃有餘,而有些教師的教案雖然構思精妙,課堂氣氛卻死氣沉沉。

  由於一些複雜的主客觀原因,設計教學、撰寫教案這項中小學教師的基本工作正在被淡化、異化。課堂教學是一門比較高超的藝術,除了利用教案向學生詳細分析教學不變的內容,全麵重點難點外,更重要的是靈活運用教案,隨機應變。但是教案是課堂教學的範本,是上課的依據,不是固定內容。它的功能是為上課服務,它的作用是增強課堂教學的針對性與實效性。教案和課堂教學的關係可以概括為,教案是課堂教學的依據,課堂教學離不開教案。教案是教師課堂教學的行動方案,可以使教師明確課堂教學的目的和任務,明確教學的內容、方法和步驟,是完成教學內容的先決條件。教案是教師經驗的總結,是教師長期教學實踐的記錄,是教師教學研究的重要。教案在課堂教學過程中具有極其重要的作用。

  教案檢查作為學校評價教師課堂教學的內容之一,有其存在的合。但是我們也應認識到課堂教學的受多方麵的影響,如教學、教學內容、教學對象等都對教學過程起著決定性作用。評價課堂教學不能以教案作為依據,教案可以作為教師評價的參照。不過,簡案、教案都是教師為上課而準備的,簡案內容簡單、書寫隨意、形式多樣,是教案的替代品。教案就是教師對課堂教學各環節的教學內容、教學方法等進行的知識性的和理解性的解釋與結論性和概括性的注釋;而簡案則是將課堂教學各環節的教學內容、教學方法、學生的較簡明地寫在教案上。

  在案例中,校長提出用簡案代替教案,是因為許多教師平時上課、備課時都用簡案,其形式多種多樣,而到學期末考核時,教師卻用教案替換了簡案。造成這種現象的原因主要有以下幾個方麵:第一,教學評估標準失當。許多學校把教案檢查納入量化考核標準中,教師書寫教案是為了應付教學檢查。第二,教案書寫不符合課堂教學的實際。教案在課堂教學過程中的實用性不強,備課材料與課堂實際脫節。第三,課堂的生成性、知識的生長性,使預設的教案得不到應用。針對這種情況,在日常教學管理中,應根據實際因勢利導,一方麵,支持教師在平時的教學中,用簡案代替教案;在教研活動中,鼓勵並組織教師經常交流教學,不斷完善簡案這種新型備課方式。另一方麵,不斷采取聽課方式,對教師課堂教學進行評價。

  根據學校加強教學管理、提高教學質量的要求,某校教務處提出了一項由全校學生給任課老師塗卡評分、各年級教師互相塗卡評分的製度。這種評價考核方案通過計算機統計折算,把每個教師的教學水平予以量化。方案指出:全校師生參與評價使得評價範圍具有廣泛性和普遍性;由計算機按統一程序統計折算,提高了評價的性與可信度;量化結果用於年終考核,使考核中的教學質量一項有了較準確的體現,同時也為晉職評優提供了依據。經主管校長同意後,教務處花了7萬餘元購置了閱卷機、專用讀卡機等設備,同時,製定了10項評價標準,每項又由四項小標準組成,並附上塗卡說明一並下發各年級。根據要求,學校100多位老師按本年級教師數每A需評價並塗卡30到80張不等,1000多名學生每人按每學期上課學科數需塗卡至少?張。評價工作從每學期第15周開始,學期末收回評價結果。

  第一次評價工作剛進入操作階段,問題就出來了。第一,在教師方麵,許多人提出對本年級其他人的教學情況不了解,無法評價;也有人表示由於種種原因,根本不願評價別人;更多的人則嫌麻煩不願花時間去做。於是,作為一項任務,一些老師便找來學生,讓他們丟開評價標準,按照“不給最低分、不給最高分”的原則代為塗卡。第二,在學生方麵,最多的反映是即使看著所列項目的等級標準,自己也難以把握給所評老師打幾等;認真點的學土還能憑總體印象去評價,不認真的學生則丟開標準任意塗抹;更有個別學生給平時要求嚴格、過自己、給過自己不及格成績的教師評為末等。至第16周周末,經再三催促,機讀卡隻收回86%。雖然評價結果未公布,但一些老師對學生的要求不像以前那麼嚴格了,也少了。期末考試後統計成績,學生的卷麵得分平均上升6分,及格率提高了5%。麵對這種結果,有人評論說,學校如此搞所謂的教學評價,純屬,教學秩序,掉入了“現代化陷阱”。(袁偉)

  教學質量關乎人才培養質量,對教師的教學工作進行評估考核無疑是學校管理工作的一項重要內容。在當今社會價值多元、個人自主性擴大的體製轉型時期,更是如此。加強對教學工作的評價與考核,對於引導和督促教師把主要精力和時間用在本職工作上,對於教學方法的改進,對於教學質量的提高均具有積極意義。教學評價是學校評價的重要組成部分,是對與教學相關的各項工作進行的判斷和評價,目的是推動和改進學校教學工作,提高教育教學質量。案例中,學校為了加強教學管理、提高教學質量,出台了量化的評價考核方案,但此方案的實施也帶來一些問題。如何有效地對教師教學績效進行考核和評價成為學校教學部門麵臨的難題。

  在討論案例之前,我們首先要明確學校為什麼要開展教學評價。學校開展教學評價可以對教學工作起導向作用。教學評價的結果,實際上就是確立好教師、好教學的標準。教學評價還可以起激勵作用。通過大量的教學調查,學校可以了解現階段教學工作存在的優點與缺點,通過評價各科教學、同一學科不同教師的教學工作,起到激勵先進和鞭策後進的作用。學校教學評價的另一個重要目的是推動和改進教學工作。通過教學評價,不僅判定了教學工作效果的好壞優劣,更為重要的是,它也了教師教學工作中取得的成績以及存在的問題,指出了改進和提高的方向。這有利於教師推動和改進自己的教學工作。因此,學校能否組織開展有效的教學評價工作,對教育教學質量有著重大的影響。

  該案例我們要討論的核心問題是:案例中學校的教學評價工作為什麼沒有取得良好的效果?學校如何才能開展有效的教學評價工作?目前,教學評價的方法一般可以分為量化方法和非量化方法。很多教育工作者認為教育評價必須量化,認為隻有用量化的方法進行評價才能客觀、準確,因此出現了所謂的“量化熱”。量化方法應該重視,但不能把其作為教育教學評價的唯一方法。因為有許多教育現象不能進行量化分析,如果勉強使用量化的力法,評價效果會適得其反。

  案例中的學校出台了新的教師教學評價方法,即由學生對教師和教師杆互進行塗卡評分,對教師教學的水平予以量化考核。這種考核方法沒有取得理想的效果,問題出在哪裏呢?因為針對教師教學的評價,學校隻采取了讓學生評分和教師互評的考核方法,陷入了“量化即準確”的認識誤區。對於比較簡單且精確的對象,量化的方法容易把握,而對於複雜且較模糊的李物,就不能簡單采取量化的評價指標進行評價。教學評價就屬於後一類。教學評價不僅是結果性評價,而且需要對教學過程進行評價,簡單的量化指標是難以反映教學過程的。

  在案例中,學生麵對評分指標感到難以下手,關鍵不在於量化方法本身的問題,而在於學校在設計量化考核指標時沒有從學校教學、教師和學生的實際情況出發,沒有經過細致的調查,沒有設計合理有效的評價指標體係:如果評價指標粗略,不準確,不易掌握,那麼,學生將難以把握評價體係標準,從而導致評價結果沒有良好的信度和效度。如果量化指標過於精確、細致,對一個由大量人員參與評價的過程體係來說,將從根本上失去評價的可操作性。

  因此,學校在采用量化考核方法進行教學評價時,首先必須對參與評價的各方進行調查分析,征求師生的意見,而不能憑空想象設計評價指標,否則就脫離了教育教學的實際情況,了教育教學規律。鑒於此,學校必須使量化考核具有較強的操作性,才能真正反映教學結果。

  學校在開展教育教學評價工作時,應將量化方法作為教學評價的方法之一。雖然有效的量化考核也可以反映教學效果,為教學改進工作提供依據和參考,但這種評價方法也有其局限性。學校教學評價有兩種基本類型:一種是以目標為標準的評價,是指在學校教學活動完成之後對其結果進行評價,亦稱終結性評價。這種評價的目的是判斷好壞,區分優劣。另一種是對教學活動的過程進行評價,也叫作形成性評價。這種評價的目的在於教學工作中存在的問題,反饋有關信息,從而使教學工作得到改進和提高。

  學校在開展教學評價時,應該兩者兼顧,參照適用。教學過程和結果是不可分的。如果隻注重過程評價,而不重視結果評價,則可能助長形式主義。同樣,如果隻評價結果而不評價過程,也可能出現某些虛假現象。因而,教學評價的正確途徑是對過程和結果進行綜合分析。簡單采用量化考核的方法並不能完成全麵的教學評價,可以采用定性和定量評價相結合、評價與指導相結合的原則對教學的過程和結果進行評價。具體來講,除了設計有效、合理、符合學校實際的指標,采用問卷調查對教學效果進行評價外,還可以采用教室觀察、聽課、評課等方法對教學過程進行評價和指導。

  學校教學評價是一個複雜的係統工程,要結合自身的實際情況使用評價方法和手段,同時也要遵循一定的評價程序和步驟。在案例中,教務處提出了量化評價考核方案,但該方案並未建立在調查研究的基礎之上,其評價效果可想而知。

  因此,學校在采用新的教學評價手段進行教學評價之前,首先必須做好準備階段的工作,成立評價小組對相關群體進行調查,在調查結果的基礎上製定符合實際的評價方案,設計科學的評價指標體係和評價工具。其次,在實施階段,要做好相關工作,對評價過程進行有效監督和管理。此階段不僅要求廣泛收集評價信息,而且還要對收集的信息進行核實,務求全麵、客觀、真實可靠。再次,要做好總結階段的工作。所謂評價與指導相結合,就是在這個階段對評價結果進行分析,並把評價結果及時反饋給評價對象,並向有關部門遞交評價報告,從而使教學評價工作真正起到作用,為改進教學工作提供決策依據。

  經校教代會討論,某校製定了完整的升學分配方案,方案申明確將升學分為兩部分:50%為工作量兌現,50%為升學質量。質量重點勵“兩率一分’’(及格率、優秀率、平均分)優秀的任課教師。方案若“兩率一分”三項排名均在第八名之後,則取消該課任教師的質量。某屆學生成績兩極分化比較嚴重,學校領導在畢業年級教師會上重點強調抓升學,以確保升學人數不減少,對“兩率一分”則沒有過多的強調和要求。然而,中考成績公布後,學校進行中考升學評選時卻出現了問題。

  年級主任製作升學勵表格時將質量平均分配。校長看後沒有簽字,理由是勵沒有按升學方案執行,要求主任按方案分配金。這一事件引起老師們的爭論,部分“兩率一分”排名較差的老師認為他們是按校長的要求增加升學人數,而沒有重視“兩率一分”;再者,他們沒有趕走差生,“兩率一分’’排名自然就低。年級主任重新製作分配表,將質量分為三,但是,仍沒有按原方案執行。校長組織召開校務會就此事進行專門研究,認為原有方案是公平的,最終決定按升學方案執行。但“兩率一分”較差的教師對勵方案仍有。(陳慶懷)

  勵薪酬是現代學校管理的重要內容之一。在現代學校自主性加強的背景下,為激勵教師,打破“大鍋飯”的局麵,學校設立金,勵教師的教學教育及傑出貢獻。學校勵薪酬是一種一次性發放的薪酬,是教師在達到某個具體目標或業績水準時所獲得的收入。案例中的升學是勵薪酬的一種,一方麵,學校鼓勵教師積極完成工作量,另一方麵,也激勵教師培養更多的拔尖人才。勵薪酬對教師行為有導向作用,激勵教師行為向學校期待的方向發展。同時,它也是一把雙刃劍,使用不當,會挫傷教師的積極性,不利於團隊的合作與發展。

  首先我們注意到,學校的升學分配方案是經校代會討論製定的,說明該方案有群眾基礎,取得了大部分人的支持。但方案代表的是普遍狀況,在實施中卻出現了例外情況:該屆畢業生成績分化嚴重。校長在會議中強調工作的重點在於提高學生的整體水平,升學人數。教師在提高升學人數上投人很大的精力,部分教師認為金並不能反映自身的工作。我們可以站在管理者的角度來看待升學分配問題。學校管理的製度性要求管理者依據製度行事,隨意性的管理會造治,公平性很難把握,教師也會感到無所適從。朝令夕改,無法執行,勢必會給學校管理帶來混亂,從這個角度看,校長原有的方案是有道理的。同時,激勵不但要橫向比較,也要縱向比較。差生的成績得到很大的提高,教師的努力不可忽視,校長對這部分成績也應給予相應的勵。這樣可以消除教師的不公平感。否則,教師在以後的教學中會放棄差生,一味追求“兩率一分”。

  從這個案例中,我們也可以引出教師激勵。教師激勵,即對教師的行動起激發、推動、加強的作用,分為內在激勵和外在激勵。內在激勵即教師行動的動力來自自身,是激勵的根本;外在激勵是物質、、製度等推動教師行動的動力。外部激勵可以向內部激勵,產生更持久的動力。關於影響激勵的因素,許多管理大師都提出過經典理論。馬斯洛將人的需求分為五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、實現需要。管理者要辨別員工的需要,然後才能提出相應的激勵措施。赫茨伯格提出雙因素理論,認為隻有工作本身能夠激勵員工。隨著薪酬多樣化,薪酬之金部分可以滿足員工尊重的需要,也具有了激勵性。目標設置理論認為目標清晰、挑戰性、參與性等都能夠激勵員工實現目標。案例中校長采用金製度勵教師教學質量和工作量,滿足了教師的成就需要,引導教師進一步改進工作。

  激勵方式分為物質激勵和激勵。物質激勵通過經濟手段激發動機,調動積極性。勵薪酬屬於物質激勵的一種。激勵通過理想、成就、榮譽、情感等非經濟手段激發潛能,調動積極性。物質激勵和激勵兩者相輔相成,互為補充,缺一不可。單純的物質激勵是外在的,容易導致短期行為,不利於學校的長期發展和團隊建設。所以案例中校長對教師的激勵可以加入激勵,對於“兩率一分”低但在提高差生升學中做出成績的教師給予承認。

  激勵要兼顧公平性。管理中激勵力量的大小往往決定於人們相互間的比較,即人們總是習慣於把自己的勞動、付出和得到的報酬、榮譽與他人進行比較,若比較後認為是公平合理的,就會激發工作動力,發揮積極性;否則,便沒有積極,或者積極性很低,甚至消極對抗。如案例所述,部分教師認為勵方案不公平,學校管理者應盡量降低他們的這種不公平感,否則對學校今後的工作會產生一定的負麵效應,如忽視差生等急功近利的事情也許就會發生,或者打擊教師的積極性,使得教師在工作上沒有先前那樣投入。

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